（1）物控员编制物料需求（订单评审完成后2小时之内）→仓管员4小时内完成仓库实物排查→仓管员减存（每月18日前/后）→仓管员报欠→物控员减去在途量并申购→采购员2天内回复交期。
（2）物料需求时间与物料交期矛盾时，进行协调处理。采购交期最终不能满足要求时调整计划。
月计划阶段：实物排查，补订（物耗异常、漏订、错订）。
（1）物控员每月18日编制月物料需求计划表（排查表），仓管员19日开始月实物排查，22日完成减存、报欠，物控编制物料订购计划表，采购4小时内回复交期。
（2）26日进行月生产计划评审：物料不满足计划的协调处理。
（1）每周二物控员根据生产计划编制周物料需求计划→周三8:00前仓库完成实物查料→减存（含在途）→报欠→每周四15:30前物控员制订申购计划→周五8:00前采购进行交期回复→周五14:00前物控员形成生产计划物料状况表。
（1）物控员制订三天日备料计划，仓管员提前三天进行实物备料。
（2）每班生产前生产部根据产前准备动作控制卡进行物料准备的排查。
（3）生产过程中出现物料异常，生产部门各班组根据生产异常控制卡，对生产物料的异常进行及时处理。
（4）每日10:30的生产协调会检查备料情况，进行考核。
（1）该项目通过订单评审时的物料排查、月计划物料排查、周计划物料排查、日计划物料排查，最终目的只有一个：得到一个切实可行的日生产计划，让最终的日生产计划不因物料原因而夭折。
这就是做十件事解决一个问题的思想。这样做很麻烦，但很有用。反之，如果总想做一件事就解决一个问题，最终一事无成。
（2）生产计划是查出来的，而不是算出来的。这里月生产计划、周生产计划及日生产计划，在作出来至下达前都有一个较长时间的查料工作。
只有通过反复查料以及评审沟通，而不是高明的计算，才能下达切实可行的生产计划。
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