【点读】如何让管理变革的思路在企业有效实施（二）
欧博管理咨询
千万不要把“变革”理解成“培训”，这会使管理人员白天忙“生产”，晚上忙“听课”，累而无效。
很多的专家学者、顾问公司喜欢把自己放在教师爷的位置上，把自己视为管理的“先知”、“权威”，认为自己到企业去就是带着管理“圣经”去的，是带着拯救企业的良方去的。到了企业以后，就展开自己的美妙音喉，传授管理的福音。
然而却常常事与愿违，因为那些在下面接受福音的管理人员们很累，他们白天忙生产，晚上忙听课，生产中的问题让他们忧心忡忡，课堂上的知识让他们一头雾水，他们的工作量在加重，他们的薪水却并未增加，而讲课的老师们还一再跟他们讲：培训是一种福音！仿佛这些听课的人吃了糖果还说苦一样。
授课的老师与听课的企业人在观念上如此之大的差异毫无疑问将导致整个项目彻底地走过场。
笔者认识一些顾问公司的人，他们经常能在给企业初步的方案中，把一个前后几个月的管理咨询项目，其中什么时间讲什么课，什么人讲都写得清清楚楚。
笔者深表佩服之余，也不免感觉到困惑：难道这些人把管理知识划得那么细，然后一点点地喂下去，这些企业的人慢慢地吃了这些东西以后，管理真能提高上去吗？
你没有经过认真地调研，又怎么知道他们会有什么问题？你讲的这些课与这些问题之间怎样对接？你的课不随着他的问题走，他的问题自然也不会随着你的课走，那各走各的路，各唱各的调，会有什么效果呢？
即使知道企业的问题所在，课程设计也围绕着企业的问题展开，但谁也无法确定在解决问题的过程中会发生哪些新的问题来。
出现了新的问题又该如何办呢？是继续按原来设计的课程走，还是停下来解决这些衍生的问题？
其实，那些顾问公司的最大错误在于过于静态地看待管理和管理变革，忽视了在管理过程中或管理变革活动中被管理者及被改造者的能动性和反作用力，忽视了他们的“反应”。
如前文所言，解决这些人在管理活动或变革活动中的“反应”可能要占去我们70%以上的精力和工作。
针对这些“反应”所做出的培训和动作是很难事前设计到位的，因为不同的人、不同的境况对同一种刺激或许会有完全不同的“反应”。那么要么置这种“反应”于不顾，自顾自地讲下去，但结果肯定没用。要么就得针对这些“反应”来做工作，这样一来，事先设计好的课程是根本解决不了问题的。
笔者在很多企业的管理变革项目中，都曾经不得不为了解决人们的抵触情绪，而停下正常的管理知识的导入。
这需要一个真正的专家有很强的敏感性和责任心，甚至要有很强的爆发力和魄力，否则面对企业在一定阶段出现的消极、抵抗的状况，专家们就会一筹莫展，要么就纯粹地完成任务。
面对人的惰性和恶习是不可能用知识来改变的，所以如何改变人的惰性与恶习也就不可能有一门知识性的经过精心设计的课程去解决。
它需要人们凭着责任心和正义感去短兵相接地征服它，除此难有他法。这种短兵相接时的发功，有时是需要现场能量调动的，根本不可能作为知识进行设计。
笔者在一次家具企业问题内部研讨会上，刚把跟进的老师在生产中发现的问题提出来：应该从木工车间下到油漆车间的很多半成品，有的已经在木工车间停留了近半个月，木工车间也未往下放，而油漆车间也未上去领。
这时一件怪事出现了，这件事的最终责任人、公司的生产总监站起来批评两位车间主管，要他们平时加强沟通，确保减少半成品的停滞，确保物流顺畅。
当时，笔者就站起来严厉地批评了这位生产总监：“你是整个工厂全面负责生产管理的人，两大车间的顶头上司。请问：当两部门协调有困难，出现问题的时候，谁该对部门间的协调负责？部门主管当然应该加强沟通和协调，但你作为两个部门的上级主管，毫无疑问应首先负责。车间内部的事,车间主管应首先负责，但车间之间的事，你作为上级主管不去努力协调，完全把协调的责任加到车间主管身上，你这不是逃避责任吗？
车间两主管之间并没有上下级关系，谁都无权命令谁，所以平时才会出现沟通不力，互不卖账的现象。而你拥有行政命令权！你可以指挥甚至处罚他们，只有你可以严格地规范命令他们该怎么做，此时，你不去承担责任，反而骂下属不力，你这不是一种逃脱责任的行为吗？
整个工厂为什么那么多的地方出现不负责任的事情，就是因为人人没有养成承担责任的习惯。而企业形成不负责任的习惯，恰恰就是因为你们这些高层管理人员在带头逃避责任。”
一番尖锐的话语，说得这位生产总监脸红一阵、白一阵。笔者之所以在当天的研讨会上以这位生产总监开刀，就是因为这位总监是工厂的一个关键人物，人们都看着管理变革能把他怎么样，而他平时总是采取阳奉阴违的态度来对待变革，表面上不对抗，很合作，但交代的工作根本不去执行，不去实施，故意采取一种“拖”的方式来应付管理变革。
这家企业很多的工作开展不起来，就是因为大家都在看管理变革能不能奈何得了这尊“神”。
今天，这么明显的责任问题，这位生产总监又想采取先发制人的方式，把下属批评一通，然后，转移注意力，让事情不了了之。
笔者感觉到，已经到了与这位生产总监正面交锋的时候了，于是，突然发了一番让这位生产总监没有想到的话。
他之所以未想到，是因为他以为老板非常器重他，甚至这个项目做不做都听他的意见。他认为如果管理变革外部专家团队得罪了他，会连项目都做不下去，所以肯定不敢碰他，于是他才以“玩”的心态来对待变革。
他以为今天自己先跳出来批评手下，就会让专家团队在跟进中发现的那些问题不了了之，他根本就不想去建立一种什么制度来规范两个车间的协作。他不想去费这个力，去劳这个神。
但他这次显然错误地判断了形势，显得措手不及，心理防线在一瞬间被突破了。
所以当笔者问他什么时候落实专家组制定的物流管理的责任制以及对在制品的监控工作时，他立马回答：下个星期之内。当笔者追问：没有去做，怎么办？他毫不含糊地说：罚100元！
当然，目的不是处罚这位生产总监，而是为了让他自己明白，也让其他人明白：外部专家为了企业变革的成功，可以不去考虑自己的利益。
同时，今后任何人想逃避自己的责任都做不到，不管是谁，都必须养成谁错谁承担责任的习惯，让责任意识贯穿到企业的每一件事情中去。
与这位生产总监的短兵相接，改变了变革推不动的局面，大家看到了决心，感觉到了压力，事情动了起来。
在上述事例中，如果不是抓住他们生产中一个具体的、细节性的问题做文章，如果不是通过与这位生产总监的短兵相接来消除大家的观望心理。那么再好的流程、制度都会被这些人当“新闻”看的，看完就算了。
只有抓住了他们具体的半成品无端地停滞，从而找到他们在沟通机制上存在的问题，进而挖掘出更深层次的整个工厂物流管理的不规范以及普遍的责任心的缺失，尤其是领导逃避责任这一现象，才能打消他的“玩”的念头。让他们懂得“混”是“混”不下去的，“玩”也没得“玩”。
只有逐渐培养自己的责任意识，并且按照公司的制度和规范去做，才能与企业共同成长。
这样的整改动作，是没有任何教科书可以比对的，也不是一个事先设计好的管理课程。
能达到效果的，只能靠对每一步变革中所发生的事情以及人们的心态和他们暴露在工厂管理上的细微问题的把握、了解，才能让他们真正明白：谁的责任？谁在逃避责任？直至最终无人可以逃避责任。
很多的顾问专家都可以帮企业建立合理科学的制度和规范，然而，鲜有人去帮企业去真正落实这些东西，这需要顾问专家与企业一道前行，并且一起去面对和冲破很多阻力，去做很多扎扎实实的证据收集工作，并且将自己的利益置于脑后，凭着对事业的执著和高度负责的精神，来与那些保守的观念和习惯进行较量，并且震撼和感动他们。
这当然比设计一些文本和讲几堂精彩的课程要困难很多，成本也高得多，然而只有这样才能实实在在帮到企业，当然不是所有的人都愿意这样来做，但那些以此为生的人却只能这样做。
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