每天召开生产协调会，确定次日的生产计划并实行考核。未完成乐捐5元/单。目的是引起生产主管对生产计划的重视，并改变自以为是的习惯。
每天召开生产协调会，确定次日的生产计划并实行考核。
②车间发生异常主管需在一小时之内提报PMC，未提报视为生产正常，完不成任务受罚，若提报，经查证不属本车间问题，奖励5元/次；
③PMC接到异常信息半小时内及时协调处理，未及时乐捐10元/次。
每天召开生产协调会，确定次日的生产计划并实行考核。
②车间发生异常主管需在半小时内提报PMC，未及时乐捐5元/次；
③PMC接到异常信息半小时内及时协调处理，未及时处理乐捐10元/次；
④成立备料小组，根据生产计划进行备料，并将次日的生产物料送至生产现场。
人均小时产能从11月份的14.2个/小时上升至4月份的22个/小时，提升55%；减压阀装配车间人均日工资由变革前50.30块提升到4月份的79.15块，提升了57%。
聚德项目的日计划是我强迫项目组长向老师推下去的。当时向老师认为异常这么多，日计划根本就没办法实现，没有办法冷冻，所以他很有抵触情绪。
但我硬性要求他推。为什么呢？因为推就暴露问题，你不推永远暴露不了问题。
推日计划，并不简单地是为了达成日计划，更重要的是为了把问题暴露出来，促使我们不得不去关注和解决。现在，这样做的效果已经显现出来了。
生产管控关键是抓异常控制。我们的日计划是按正常产能作出来的，也就是说，如果设备、物料等没有问题，我们就应该达到这么多。
但这个项目组刚推日计划时，竟然有一天有款产品计划是2000个，却只完成了200个，这么大的反差，就暴露出了严重的问题。
经过一个星期的聚焦，我们发现其中的主要原因是某个工序的品质异常非常严重，于是对这个工序组织了攻关，进行了工艺和设备上的改善，问题终于得到了解决。
其实这些问题，大家并不是不知道，而是都不着急，听之任之，习以为常。
所以日计划反映出问题就是好事，迫使我们马上解决问题，并建立异常反馈机制。现在的效果，跟异常反馈机制的建立有非常大的关系。
没有日计划，管理人员根本不会急于提报异常。为什么呢？“急什么急，反正工人拿多少工资又不是我的事，我的工资还是那么多。”
但是你一搞日计划就不同了，一搞日计划，完不成任务就要追究他的责任，所以他急于提报异常了。
他把异常提报出来是有好处的：如果他提报了异常，这个异常是客观的，与他的管理无关，譬如说来料的质量问题、设备的问题、前工序的问题等，他不仅不受罚，还会有奖，鼓励他快速反映嘛——考核是考人的主观因素的，如果他的计划达成率只有30%是前工序造成的，你当然不能罚他；但是不提报就要受处罚，这样就迫使他快速反映问题。
我们还规定，PMC如果没有及时处理，就处罚PMC。所以，一切都要作到快速反映，这是管理的实质。包括我们把提报的时间由一小时缩短为半小时，都是为了这个目的。
异常的快速提报和备料制其实都是为了日计划的达成，所以推行日计划的生产模式，主要就是为了建立一条生产任务完成的快速通道、高速公路。
把日计划推下去，我们就要围绕着日计划这个核心去做好备料、协调、异常处理等工作，为计划达成扫平障碍，建立起相应的备料机制、异常处理机制、生产协调机制、攻关机制等。
这些机制的建立，对一个企业的生产管控系统是至关重要的，所以，日计划其实是一个系统和模式导入的切入点。日计划还能让我们反复聚焦核心问题，利用公司资源通过攻关活动进行解决。
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