人事分开管，事情才好办
管人和管事需要不同的模式，管人需要人情，管事则需要流程（即制度），人情意味着模糊、灵活、宽容，流程意味着明确、死板、较真，所以，我们应该把人和事分开来管：让领导来管人，流程来管事。
实施领导管人，流程管事以后，人和事相对分开管了，企业在事情上强化管理，不会动不动就牵扯到领导，不会让整个领导层惶惶不可终日，不会让我们领导动不动就交辞职报告，因为事情出现问题有担责任的人。领导层稳定，管理的改变才能持续下去。
反过来，人事分开以后，万一某个领导为了维护自己的个人势力，不顾企业利益，我们需要动他，也不会影响到事情，因为下面这些人做事是按流程在做，他们不需要事事请示领导。
所以，人事分开，我们解决问题时，不会动那么多领导，相对稳定，事情就好解决。反过来，如果个别的领导出于私利，一定要阻碍企业变革，动他也不会影响到事情，人的问题也好解决。
领导权力受限制，下属才能担责任
“领导管人，流程管事”意味着要将事情从领导的手中分出去。因为我们很多企业的现状，就是领导既管人又管事，厂长既管经理、主管、班组长，又管购买物料、车间工作、质量问题，几乎什么都管。
厂长们经常签字，但是，如果你堵住那个正在签字的厂长问一问：“你签字的时候真的了解情况吗？”他不一定能够回答上来。所以，领导管事，从理论上来讲没有什么不可以的，但前提是领导必须事事清楚、事事认真。这做得到吗？做不到。
厂长签字决定买某种物料，但要回答仓库究竟还有没有这个物料、该不该买，他是完全寄望于仓管员的。如果这个仓管员是认真的，那么他报给厂长的物料信息就是准确的；如果仓管员是不负责任的，报的数字是假的，物料就不该买。
所以，我们发现，领导要想把事情管好，要靠那些不是领导的管理者。你的生产安排要正确，靠你的计划员真实地掌握车间的状况。如果计划员、跟单员提供的信息是错误的，厂长的决策就是错误的。如此说来，与其说领导在管事，还不如说那些不是领导的管理者在管事更为准确。我们提出要把企业的具体事务从领导的权力中分离出来，不让领导去随意表态，是因为领导本身就没有真正在管事情，本身就管不好那些具体事务。既然领导们是靠下面那些不是领导的管理者在管事，比如仓管员、计划员、品管员、物控员等，那还不如明确靠他们，因为不明确的话，责任都没法追究。
如果事情是靠计划员、仓管员等在管，但名义上又是领导在管，出了问题，你处罚计划员、仓管员合理吗？不合理。因为他们会说：“这是厂长决定的。”但厂长凭什么作决定呢？是凭计划员、仓管员等提供的信息。他们把一个错误的信息告诉厂长，厂长能正确决定吗？最后厂长说：“我不知道情况啊，我哪里知道是这么个样子啊！”而且最关键的问题是，如果厂长觉得委屈，你能处罚厂长吗？你敢处罚厂长吗？
那么多的事情压在厂长身上，他负不了那么大的责任，他大不了跟老板说：“我没办法，老板你看着办吧，大不了我走人。”结果，明明该负责的是那个仓管员，他不负责了，他把事情推给了厂长，而老板又不好把厂长怎么样。最后，所有的事情都没有责任人。
所以，把企业的具体事务从领导的权力中分离出来，是因为我们想有真正的责任人。
如果领导随意介入很多具体事务的决策当中，他就可以今天这样决定，明天那样决定，那流程、规则还有权威吗？没有。领导一表态，就要显示领导的与众不同，随意性就开始了，流程规则就很难一板一眼地走了。
所以，流程管事要减少领导对事情的干预，换成另外一句话就是“限制领导权力”。
要想让管事的人担得了责任，就必须给管事的人以权力，你给了他权力，你的权力就会受到削弱，甚至是剥夺、限制，你就会不舒服。你不舒服就不会配合，如果一定要你配合，你就会反感，就会反对，就会对一件事情从理论上的认同，走向实践上的对抗。
因为有一个“我”在里头，这个“我”是每个人的“自我意识”。不是每一个人都愿意为了企业去放弃自我的一些习惯和权力的，佛家把这个叫“我执”。每个人都有“我执”，都想执著于一些东西，执著于权力，执著于感觉。所以，流程管事的难点之一就是领导要懂得自律，懂得服从规则。
我们放弃自己的权力，把权力交给那些管事的人，是为了把责任也放下去。你把权力拽着，他就没有责任，最后还是坏你的事。我们拥有权力，但无法承担责任，最后谁的责任都追究不了，我们的企业有好结果吗？
具体怎么做呢？要限制领导的权力，要让更高一层的领导去介入。这就是个辩证法，明明我们最终是要剥夺领导的管事权，我们一开始还要让更高的领导介入，因为下面的领导只有上面的领导管得了。
我们有个客户叫星云传动。有一次，他的供应商送物料过来，比采购单的量多了10%，仓管员请示了计划经理后，收了这批物料。过后处罚仓管员和计划经理时，两人都不服，仓管员认为有领导表态，计划经理认为反正要用，都有道理。最后，老总一句话：“流程大过总经理，制度大过董事会。”大家才安静下来。老总告诉大家，既然流程有规定，领导就不应表态，仓管员也不要请示领导，按流程做即可。这对树立流程权威、限制领导权力起了很大作用，变革效果十分明显。
所以，一个企业变革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探讨，不是介入表格制订，而是介入对领导权力的限制。你出面才限制得了，你不出面，仅仅是那个流程限制不了谁。所以，变革要成功，要有人保驾护航，这个人是老板。当然，也包括高管。
老板和高管在理念上要一致，要同心同德，为变革扫平障碍。当下面那些经理们、主管们动不动就违反流程的时候，要告诉他们：你们要懂得新的游戏规则——流程大过总经理，这就是新的游戏规则。
历史上有一个商鞅变法的故事。商鞅时期的中国有七个大国，还有很多小国，为什么秦国在这么多国家里一下子强盛了呢？就是因为商鞅变法。所有的历史学家都认为，秦国之所以能吞并六国，源于商鞅变法。商鞅变法的成功离不开当时的国君秦孝公。秦孝公和商鞅变法之所以能成功，就是实施了领导管人、制度管事的分工：秦孝公管人，商鞅管事。如果秦孝公管人管不好，商鞅管事就无法管好，因为变法牵涉到一拨儿老臣子，秦孝公做得非常到位，他把人心牢牢地抓住，让商鞅放手去改变这个国家的事情。
管人管事相分离，老板一定要管人，秦孝公就是秦国的老板，把人统一起来了，事情当然就好放手做了。商鞅变法的成功绝对不是商鞅一个人的功劳，甚至可以说，秦孝公和商鞅两条线分开来抓才是关键。
所以，变革要成功，老板要投入，把一拨儿领导特别是老领导们团结起来，统一起来。老板不要去探讨流程，但是，你要注意领导们在流程推动过程中的情绪，老板要告诉领导们，领导少管事是为了让别人多担事。
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