制度管理的难点——流程管事的难点在于导入良性博弈和冲突的企业文化
流程式管理的难点并不在方案的设计上，而在方案推动过程中的矛盾和冲突的处理。不抓执行，当然没有矛盾和冲突，但方案会流于形式，没有实际意义。而狠抓执行，则必然会导致矛盾和冲突。
出现矛盾和冲突，我们要么选择逃避、熄灭，要么面对、接受，并且学会控制矛盾和冲突的方法，既让矛盾和冲突产生的压力为我们的管理服务，又不让其恶性发展，破坏团队的凝聚力，这是件需要智慧的事情。企业只有逐渐学会这种智慧，培养这种文化，员工只有习惯于被检查、被究责，流程式管理才能真正在企业落地生根。
冲突或博弈不一定是负面字眼，就如同竞争不一定是坏事。尽管有时竞争是很残酷的，但它能带来活力。冲突和博弈也是如此。
海尔所提倡的鲇鱼效应和激活休克鱼的管理方法，就是通过制造一种人人自危的企业氛围，来使企业中的人处于一种受刺激的状态，进而调动自身的能量来应对环境的刺激。每个人的能量都被调动起来了，企业的事情就好办了。
这个道理尽管简单，实际这样做了以后成功的企业也不少，但我们很多的中小私企老板不愿意这样做。因为他们不确定这样做究竟会带来什么，并且害怕冲突和博弈的破坏力量。
在很多中小私企，管理人员与普通员工的生存状态以及所受约束的状态是截然不同的。
同为打工者，普通员工的生存状态和工作条件是相对恶劣的，他们所受的约束也是很严的，有的甚至比较苛刻；而管理人员，尤其是中高层管理人员的情形就大不一样，他们的状态可以说是自由散漫，尽管工作时间长，但责任和压力相对是宽松的。老板把管理人员视为自己挣钱的帮手，是帮自己管人的人，而不是自己应该管的人，类似过去的财主请个管家来帮自己管理那些长工和短工。所以，老板对他们施以人情化管理，当然不用防着、逼着、压着。
由此看来，问题根本不在于某一个人负不负责，而在于整个工厂有没有一个责任体系。每一个人加班加点的消耗战并不完全是自己的原因所致，整个企业的责任体系不完善，必然导致我们的整个管理出现耗时间、拼精力、又苦又累而又没有绩效的结果。
企业整个责任体系不完善，当然就导致管理人员普遍缺乏压力和约束，没有责任哪来的压力、哪来的约束？所以，中小私企的管理人员才会处在一方面缺乏压力和约束，看似自由自在，轻松舒服，另一方面缺乏激情和乐趣，整天又苦又累这种怪圈中。
老板这一边也好不到哪里去。因为一方面他被管理的混乱所造成的成本居高不下、交期不能保证、质量投诉不断所折磨；另一方面，他只有反过来延长工作时间，带领大家一起打消耗战。有的老板甚至发出了“老板不是人做的”这样的感慨，他们为了让管理人员能心甘情愿地配合，还不得不经常施点小恩小惠。有的老板坦言自己都成了公关先生，是对内公关，而不是对外。
这种每个人都受折磨，又都在折磨别人的怪圈，总的根源就在于整个中小私企文化的最初设计：是一种为“和气”与“人情”而放弃“冲突”和“博弈”的企业文化。要建立责任体系，就一定会有冲突和博弈，放弃了冲突和博弈，责任体系就根本无法建立。
长期以来，我们很多企业的领导，是靠培养与管理人员的私人情感来调动管理人员的积极性。
我就曾见过一位50来岁的女老板，春节期间带着一个司机跑了江西、湖南几个省，到她厂的主要管理人员家中探视。这的确感动了不少的管理人员，有一名管理人员甚至对笔者说：“本来早想离开那个企业，但因为老板平日里对我们很好，所以一直不好意思走。”
可能有人会认为有这些管理人员对老板的这份感激之情，他们的工作应该会做得很好了，但令人遗憾的是，每个人都有懒惰、自私以及不愿承担责任的天性，他们都认为自己是凭良心在做事，做事还过得去，向老板交得了差就行。在没有任何约束和制度的情况下，这已经很不错了。
所以，仅凭人的自觉性是不能激发人的潜能的，人的潜能是逼出来的。正如同人被疯狗追着能跑出更快的速度一样，难得的奔跑速度毫无疑问是伴随着紧张、恐惧、难受等负面情绪的。
所以，要最大限度地调动人的能量，就必须有一种外力的压迫。心理学的知识告诉我们，人们越是习惯了这种压力，就越容易激发出自己的潜能来。
起初，人们可能承受一点点压力就觉得达到了生理极限，心生反感和抗拒，极力逃避压力。随着外界压力逐渐加大、频率逐渐提高，人们的承受力会逐渐增强，在压力下的工作和生活就会成为他们的常态，他所能调动出的能量也会逐渐增大，并且，利用外界压力来调动工作能量会成为他们习惯的方式。有了这种习惯，企业的制度和约束就能逐渐实行，企业的工作热情就能获得持续稳定的保障，而不会被管理人员的个人情绪所左右。
管理人员看老板的面子，迫于老板的人情压力去努力工作毕竟是不稳定的。因为一旦觉得老板对自己有点冷落，他就可能消极工作，这样的企业时好时坏，企业表现极不稳定。只有制度的压力、奖罚的约束才是不以管理人员的意志为转移的，是一种刚性约束和稳定的、不可逃避的压力，管理人员适应了这种压力下的生活与工作，才能正常地发挥他们的能量和责任心。
在制度引入的过程中，我们想避免员工的抵触和由此而引起的冲突是不可能的。因为管理者要么不追究责任，一追究就一定会有人拒不承认，甚至反咬一口，冲突和博弈必然发生。
这种冲突和博弈对于形成工作压力是有利的。员工拒不承认或反咬一口都证明他在意这件事，说明这件事在他的心中造成了压力。同时，冲突和博弈的过程，也便于我们寻找问题的真相。有控、有辩才能找到真相，这是司法实践中反复证明了的。而揭示问题的真相，对于现在很多的中小企业来说，已经是解决了管理当中的一个核心问题。因为这些企业管理问题的根源就是员工造假成风，“假”是企业管理最大的敌人。
冲突和博弈的展开，一定会让真相浮出水面。因为一方要追究责任，另一方要逃避责任，双方都必须拿各自的证据说话。俗话说：真理越辩越明。真相会在这种控辩双方的博弈中无处藏身，成为公众面前的事实。
它不仅会让当事人受到教育，也会让旁观者受到启发。正如同法庭辩论其实就是生动的法制教育一样。
我们在企业进行稽核工作时，往往抓住一个问题形成案例，大家共同讨论，分析问题，理清责任。这中间自然有不少人不服气、不认同。但因为是公开的讨论，往往又有老板的参与，而且稽核人员事先有足够的事实材料，最后总能达到很好的处理效果和教育效果。
其实，如果稽核案例一拿出来，被追究责任的人都无话可说，立马承认，接受处罚，这样稽核的管理价值反而不大了，就仅仅只是处理了一个具体的问题而已，失去了它教育和训练的效果。
我们咨询公司曾经在一家企业处理过一起仓库多收物料的稽核案例：
仓管员发现供应商送物料来时，比采购单上的多出一些。按流程规定，多出部分应该拒收。但仓管员考虑到这些物料这段时间经常使用，便请示主管物料的计划部经理，计划部经理考虑之后同意收料。于是，仓管员收下了全部物料。
这是一起违反流程运作的案例。仓管员明知有流程，却不执行规定，反而把问题提交给领导，就该受罚。计划经理不遵守流程规定，以领导身份表态，这是将领导权威置于流程权威之上的做法，理当受罚。
但仓管员认为自己不该受处罚，因为他已经请示了主管经理。计划部经理也申辩说多出的部分物料可以收下，因为那段时间用量较大。所以，他也不该受处罚。
如果任由事态发展，很可能转化成恶性博弈。因为双方都看似有理：稽核专员查出问题，按流程处罚当事人自然有理；仓管员执行领导命令也没有错；计划经理的决定符合实际，也有道理。怎么办呢？
如果处罚，则仓管员觉得委屈，影响工作，计划经理会指责稽核专员不顾实际，机械管理，甚至会指责流程僵化。问题会逐渐升级，变成企业要不要搞流程的一场大争论，甚至会演变成人身攻击。但如果不处罚，则流程制度形同虚设。
此时，稽核专员在咨询师的支持下，请老板直接参与案例分析会的讨论。老板最终表态：谁违反流程都得受罚。
最后，这场案例讨论达到了树立流程权威的效果，而不是仅仅处理了一个多收物料的问题。
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