中小私企“官僚化”现象是怎么诞生的？- 大数跨境

欧博管理咨询

2024-04-28

导读：工厂难管，找欧博。18925069741 陈老师

其实官僚化现象在很多自由化非常严重的中小私企已经开始出现萌芽了，从许多企业管理人员身上所显露出来的不思进取、自以为是、思维懒惰等做人处事的方式，以及企业内部人际关系逐渐封闭，亲朋好友关系网越来越牢固，对外界新人新事越来越排斥，等级制度开始成型等都可以看出，很多中小私企尚未做大，就已经开始老化，正如同一个人未老先衰一样，这也是中小私企的一种特殊现象。

这种现象应该是与中国传统文化有关的，中国传统文化就是一种把人要么变成儿童，要么变成老人的文化，儿童和老人都有一个明显的特征，他们必须依赖他人，他们无力与社会抗争，他们的“心”和“意志”都是交出去了的，他们都是靠别人做主的。为什么中国的传统文化要把人变成儿童和老人，要让人把“心”和“意志”都交出去，让人依赖于他人？这是因为在中国传统社会中，只有靠消除人与人之间的对立和冲突社会才能稳定，显然，儿童和老人是最没有对抗心理，也最没有冲突能力的。这种传统文化的基因是深深植根于我们很多的中小企业老板心中的，他们也企图消除对抗，消除冲突，所以他们营造亲情浓密的企业氛围，培养和谐无争的人际关系，但企业的老化现象和幼稚行为却像一对亲兄弟一样在企业管理中如影随形。一方面是企业管理随处可见的幼儿行为：管理中的不负责任、随心所欲、不去想事、等人做主，这些都是一个尚未成年的孩子的行为模式。另一个方面是企业管理中的老人行为：不思进取、自以为是、经验主义、抗拒接受新人新事、好提当年之勇等心态越来越封闭的现象随处可见。企业最缺的就是年轻人的朝气和热情，以及犯错误的勇气和冲劲。

以强化行政管理为主体的管理变革模式，因为不从人们的业务行为分析入手，不从解决人们在生产管理中的实际问题入手，而是从人们日常的行为规范入手，就很容易导致表面化和形式化。这种对形式化和表面化的强化，恰恰吻合了企业老化阶段的需求。企业处于老化阶段的时候，人际关系变得非常重要，做人做得如何非常重要，而做事做得怎样，并不重要。企业以强化行政管理为主体的管理变革，所衍生的对形式化的偏爱，毫无疑问地弱化了人们对事情本身做得如何的关注，弱化了对业绩的关注，对生产任务完成状况的关注，强化了人们对做事的方式，做事的程序的关注。如果把做事的内容抛开，把完成生产任务这一核心抛开，做事的过程就只剩下了人与人的关系。所以，形式化的结果，就使得人们更为注重人际关系的建立和改善，因为此时，没有生产任务的完成做为核心指标，人际关系就成为了最为重要的考核指标。

形式化的结果同时强化了等级观念。所以为什么以强化行政管理为主体的变革尽管非常注重上、下级关系的明确，非常强调对工作命令的执行，但实际上很多这样做了的企业，其实际的生产管理业绩并没有得到提升。因为它强化的下级必须服从上级，强调的其实是上、下级之间的等级关系和等级观念，它并没有从上级如何帮助下级解决实际问题入手，没有从如何让上级发出的命令更有利于下级完成任务入手来考虑问题，它考虑的只是上级的指令如何被执行，下级如何听命于上级。而我们知道，在很多中小私企原有的各自为政、自我管理的模式下，上级对下级实际工作的介入程度很小，上级所下的指令大体都是一些只要结果不管过程的指令。比如：客户要求什么时候交货，你必须什么时候做出来之类。至于你能不能做出，会遇到什么问题，需要其他部门怎么配合等，都需要自己搞定。于是强化行政命令的结果，只不过是强化了对结果的关注，把“一定要准时做出来”，变成了“死都要死出来”。这对下级真正完成命令有何帮助呢？唯一的帮助就是让他下决心把别的订单给停下来，这样的强化除了增添生产的混乱，一点用都没有。这样的强化只会让那些本来就不思进取、不动脑筋的管理人员更不用动脑筋，因为他现在更可以靠下个命令就解决问题了，他干吗还要想事呢？官僚化的现象就更严重。

笔者就曾经认识这么一位企业官僚，这是一家家具企业。副总是在企业一步步干上来的高层管理者，分管全厂的生产。当然这位副总刚进企业的时候，也是充满干劲的，也干了不少工作，取得了一定的成绩，得到老板和大多数管理人员的认可。但笔者认识他的时候，他已经成为一个企业官僚了：上班时大量的时间在办公室待着，看看书，打打电脑，生产计划每个月做一次，平时偶尔叫车间的人来办公室谈一谈，了解一些情况。具体的生产安排和进度状况，他基本上不太过问了，基本上交给了两大车间的经理以及经理下面的主管们，除了接到大的订单和客户投诉，老板关注了，他才会“上蹿下跳”一番，然后又回到他的办公室去，他平时总笑容满面，胸有成竹的样子，全然没有了工厂应有的紧张和压力，受他的影响，他属下的两大车间的经理，也喜欢待在车间的办公室，真正累得汗流浃背的是那些课长、工头等基层管理者。

该企业的老板也知道副总的工作状况，但他认为只要副总能把事搞定，怎么做事并不重要，他甚至经常为这位副总能轻松地靠下属搞定这些事感到欣慰，他认为这是副总有能力的表现。直到我们把车间堆积的半成品、呆滞品的表单交到老板手中，然后告诉他：你的货就是这样做出来的，你每出一件货，就要有一批货堆在车间，就有一批珍贵的红木材料被开掉，所以你的原材料就会越来越不够用，你就得再买大批的材料回来，而你出的货并不多，为什么会这样，因为他们的生产根本就没有很好的计划。没有订单时，他们为了不让工头闲着，有工钱拿，他们会开料；他们为了应付你的紧急出货需要，也会做大量的存货放在车间或仓库；有时根本物料都不齐，他们也会开料来做，做到一半又放在旁边等料；开料时也没有兼顾各产品的情况，本来很好的规划也许可以做出几款成品的料却被开得七零八落的，最后，每款都只能做一半，全堆在车间，这一切都是没有很好的管理造成的。

这位老板听了这样的话以后，到车间看了现场，问了工人，结果工人说：没有这些管理人员可能更好，有时明明再花点时间就可以加工完的零件，管理人员强行要求停下，加工别的东西，这样反反复复很浪费时间，而且到处堆满了东西。直到此时老板才终于明白，这个企业发生了什么。他也终于明白，这是一群只会做样子而不干实事的官僚，企业必须改革。

就是这位副总，为了配合老板的变革意图，高薪请了一位行政人事经理回来，制定了一大堆规章制度，他以为这样做企业管理就能规范，他就可以靠这些规章制度去约束下属，可以继续过他高枕无忧的生活。

从这位副总引入这位行政人才的出发点就可以看出，以强化行政管理为主体的管理变革是很受官僚型管理者欢迎的，同时也说明这种变革模式很难真正奏效，因为官僚化得到加强，肯定是不利于企业成长的，企业需要的是焕发青春。

这个企业后来的实际也证明了笔者的判断。该企业在强化了许多的规章制度以后，生产并没有起色，更为麻烦的是现在多了个事事都要向他汇报的行政人事经理，弄得几位搞生产的人怨声载道。内部调整一个人，部门调整一个人，招聘一个人，大事小事，反正与人相关的事，该经理都要求过问。并且要对该人员变动是否合理、该人员是否合格进行审查并批准，他强调这是人事管理的流程。弄得后面请来的一位专管全厂生产的总监哭笑不得，他说：“你从来没有在家具行业干过，你怎么去判断一个人在那个岗位合不合格？你怎么来判定这种人员变动合不合理？”行政人事经理则继续打他的官腔。

最后没有办法，老板明确宣布新来的生产总监有权调配各车间工人及管理人员，行政人事部必须配合工作，并为之服务。此时行政人事经理眼看没有市场，做不成官了，只能为生产服务，于是他离开了这家企业。一场以强化行政管理为主体的管理变革失败了，一场以生产管理为主体的管理变革拉开了序幕。

然而，更多的中小私企由于老板对这些问题的认识不够，使企业在官僚化与自由化之间摇摆。强化行政管理导致企业进一步的官僚化，条条框框一大堆，企业死气沉沉，效益下降。老板放弃强化行政管理以后，企业回到混乱不堪的自由化状况。长期以往，老板又想改革，企业就经常在这种“官僚化——自由化”的两极中摇摆，企业经过几次折腾以后，就会完蛋。

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