四、稽核点的选取
所有的稽核对象（包括控制卡、流程、方案、规章制度等）归根结底就是一个个的稽核控制点，稽核点来自企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。稽核过程中稽核点的选定是稽核最基础的工作。
（一）确定稽核点的意义
1.稽核点来自企业各项标准文件，但并不是这些标准文件中的所有失控点，仅仅只是标准文件中提取出来的重要的或者影响比较大的失控点。这样就可以使稽核小组有针对性地重点稽核急需改善的问题。
2.因为稽核点是通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失控点，所以，稽核时被稽核人员更容易接受，稽核人员所遇到的抵触也会比较小，改善效果会比较好。
3.对于稽核人员来说，稽核点的确定过程其实也是他们的一个学习、培训的过程。通过稽核点的确定过程，稽核员能够了解他们所要稽核的内容的大概情况，可以提前学习如何去稽核这些问题点，这样也为后续的工作开展做好准备。
（二）稽核点的选取
稽核点的选取步骤包括起草、研讨、定稿、更新，过程并不复杂，只是每个步骤中有些内容需要注意。
1.起草
首先，由稽核小组与责任部门讨论哪些是重要的标准文件或者现阶段急需执行到位的流程文件。
其次，由稽核小组根据选定的标准文件，将文件中各点分开以表格的形式列举出来，分发到责任部门与相关部门（比如来料检验流程不仅发给品质部门，还要发给生产部门、PMC部门、技术部门等），要求责任部门和相关部门的负责人根据此份列表选择重要的失控点。
再次，在各部门选择重要失控点的同时，稽核小组本身也将列表内的各个点实际稽核一遍，得到标准文件的执行情况，避免各部门掩盖、隐藏问题。
最后，由稽核小组将三份列表汇总统一，以便后续进行讨论。
起草的过程最好一个部门一个部门地进行，甚至只针对现阶段需要重点稽核的部门进行起草，因为工作量比较大。起草的方式也可以分流程进行。
2.研讨
在稽核小组将三份列表全部汇总之后，根据三份列表的结果召集各部门研讨稽核点。另外，在研讨会上，对于每一个确定的稽核点，最好能够将稽核的方法也确定下来。因为稽核员对于各部门的作业流程、作业标准、作业方式并不熟悉，在稽核的过程中很容易出现不知道怎么稽核的情况，甚至有时被稽核人员会以稽核员不熟悉为借口质疑稽核结果。所以，如果能够在研讨会上将稽核的方法确定下来，将有助于后续稽核的开展。
研讨会议必须进行充分的讨论杜绝出现讨论的时候没意见，执行时却不执行的情况。
研讨会议的参与人员的范围可以根据情况而定。是否需要相关部门参与，是否需要责任部门的基层员工也参与，这些都可以根据实际情况而定。因为毕竟相关部门和责任部门基层员工都参与的话，稽核点能够得到更加充分的讨论，针对性和可执行性更强。但参与人员太多，也可能会影响生产，或使会议时间较长。
3.定稿
定稿的过程很简单，但在确定稽核点的时候，必须在稽核点列表的文件中签名确认，甚至责任部门的所有人员都必须在稽核点列表中签字确认。因为每一个人都是被稽核人员，同时，这样也能够避免部门的负责人没有很好地向下进行宣导，使得在稽核中基层员工因为不知道此稽核点而导致冲突。
4.更新
稽核点并不是永远都不变的。当稽核点通过持续地反复稽核之后，已经完全改善，不需要频繁进行稽核的时候，就可以将此稽核点从列表中删除。新的流程、控制卡的推行或者随着项目的进行，所要关注的问题重点产生变化，稽核点也需要进行相应的调整，将新的稽核点添加进列表。所以，稽核点列表是一个滚动更新的列表。
五、稽核管理制度的推行
稽核管理制度是稽核小组运作的基本纲领，整个稽核小组的运作流程、管理规定，处罚条例都是在稽核管理制度中得以体现的。所以，我们在稽核活动实施前，必须通过稽核管理制度的研讨，充分地让各部门管理人员理解稽核的运作内容。为了确保稽核管理制度研讨会议目的的实现，必须做到以下几点：
（一）稽核管理制度的编写
制度的重点从来都不是其是否完善，而是其可否执行。稽核管理制度的推行中，各部门主管最关注的是稽核执行的方式以及责任条款。稽核执行的方式主要是检查出不合格项之后的处理方式（直接处罚，先教育再处罚，先教育、再整改、最后处罚），责任条款主要是处罚的内容（现金、工资、绩效分数、金额的大小设定）。这两个部分是稽核制度编写时需主要关注的地方。
（二）高层认同
稽核管理制度在编写完成后，必须首先与企业方的高层进行讨论，特别是针对其中的稽核执行方式、责任条款的内容。同时，通过稽核管理制度的讨论，将后续稽核过程中可能遇到的阻力，以及需要高层如何进行支持明确地告诉企业高层，双方达成共识。
（三）提前发给各部门管理人员
为了保证各部门的管理人员能够对稽核管理制度有充分的了解，以便在研讨会上能够提出针对性异议，同时，也为了研讨会议有充足的时间给予管理人员进行讨论，稽核管理制度必须提前下发至各部门管理人员。
（四）研讨会议的充分讨论
在研讨会议上最容易出现的问题是，管理人员在研讨的时候不针对问题提出看法，而是在稽核管理制度执行后以稽核管理制度有问题而拒绝执行。所以，在研讨的过程中必须明确的一点就是研讨与执行的区别。在研讨的过程中，任何人可以针对制度提出相关的意见和看法，但是，在研讨完成之后的执行过程中，必须无条件地执行，错的也必须先执行。这一点必须在与高层沟通的时候达成共识，同时，在研讨会议上由老板或者总经理明确提出，态度必须强硬，没有商量的余地。
稽核管理制度通常是项目组在项目企业推行的第一个需要充分研讨的制度，必须让管理人员认识到项目组老师的做事风格，为后续的流程研讨打下基础。
（五）充分宣传
在稽核管理制度研讨确定之后，必须对稽核管理制度进行充分的宣传。因为参与研讨的只是管理人员，而稽核管理制度涉及的是企业的所有员工，所以，必须让每一位员工都充分了解稽核管理制度的内容。
宣传的方式有很多，比如利用班组早会、专门的培训、全厂员工大会、公告宣传栏等，还可以将制度张贴到每一个工序。
六、稽核切入点的选择
通过稽核小组的建立，在企业内部充分地宣传稽核，创造出良好的氛围之后，就进入稽核工作的实际开展阶段。在稽核工作实际开展之初，稽核切入点的选择至关重要。如何选择稽核的切入点？哪些内容可以作为稽核工作的切入点？稽核工作的切入点必须具有如下特点：
（一）简单明确
简单明确也就是指稽核的问题便于检查，便于证据的收集，可以非常明确地判断出对或者错、做或者没做。为什么要这样选取切入点呢？
1.因为在稽核工作的前期，虽然通过稽核小组的建立，对稽核进行了充分的宣传，但这种宣传并没有使稽核小组本身具备工作开展所需要的权威。此时的稽核小组权威来自企业老板和项目老师，稽核小组本身并没有得到企业员工的认同，那么，就不可能得到企业员工的支持和配合，大多数的企业员工是在观望。所以，在稽核过程中员工肯定会掩盖问题，并与稽核人员产生冲突。如果选择的切入点比较复杂，查找原因或搜集证据比较麻烦，必然会导致前期稽核工作开展困难，流于表面形式，甚至会导致稽核开展不下去，稽核小组从老板或者项目老师那里获得的权威就会慢慢地丧失。
2.在稽核的前期，稽核员（大多数的稽核员是基层员工）本身的素质和能力还达不到稽核工作的要求，对于稽核的理解还只是表面，没有得到企业员工的普遍认同。如果选择的切入点比较复杂，稽核员很难通过稽核找到问题，进而帮助员工解决问题，不仅会导致员工认为稽核员和稽核没用，而且也会打击稽核员的积极性，不利于稽核工作的开展。
简单明确的切入点，使得稽核员能够非常容易地进行检查，并且督促员工进行改善。而且，因为切入点简单明确，所以，证据容易收集且无可辩驳，使得员工无法掩盖问题，同时使得稽核小组在前期与企业员工的博弈当中能够占据有利的位置。
（二）可高频率、耗时短地反复稽核
因为切入点的第一个必要因素是简单明确，而往往简单明确的切入点都是企业的小问题，企业员工甚至老板都认为是不重要的问题，所以，切入点还必须具有的特点是可以反复地进行稽核。所有的稽核问题都必须反复地进行稽核，这里说的可以反复进行稽核是指能够高频率、耗时短地进行反复稽核。如生产异常的稽核要调查事实、分析原因、搜集证据，整个稽核过程下来往往是一两天的时间。这种稽核点就不适合于前期作为稽核的切入点。而像5S的稽核，一看就可以知道5S有没有做，一天的时间可以检查非常多的次数，这样的切入点就是稽核前期所需要的。
总的来说，我们要明确的一点是，稽核的前期并不是要把稽核的目的定位成帮助企业员工解决实际问题，或者马上发生改变见到稽核的效果，这些都是一个长期的过程，不可能短期达成。在稽核工作的前期，稽核工作的目的是强化在稽核系统建立时所宣传的思想，让员工习惯被检查、被监督。
既然目的并不是帮助企业员工解决实际问题，也不是马上必须体现稽核的效果，那么，就不是哪里问题严重就稽核哪里，而是哪里便于稽核。便于反复检查、快速检查，就稽核哪里。
稽核前期的切入点有三个：会议决议、表单和5S。每一个项目最先稽核的内容就是会议决议；表单的稽核主要是检查有无填写以及填写的时效性与准确性；5S的检查就更加简单。以上三点都具有简单明确、可以高频率、耗时短地反复稽核的特点。
需要强调的是，稽核范围必须小。比如说5S的稽核，不能将所有的岗位、5S的所有内容都同时进行稽核，而应该有针对性地稽核5S的一个方面。采取分段控制法，按照岗位划分，某一段时间重点稽核几个岗位的5S内容；或者按照5S的各个方面进行划分，某一段时间重点检查卫生是否清洁等。这样能够更加清晰地给员工传达稽核的理念，让员工养成被监督的习惯。
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