管理变革为什么要“人心再造”？- 大数跨境

欧博管理咨询

2024-05-03

导读：工厂难管，找欧博。18925069741 陈老师

以学习海尔为例，大多数去过海尔参观的企业，要么不敢学，要么照着学，结果可想而知，照着学的一般不到半年就会自动放弃，不敢学的也失去了一次难得的机会。照着学的为什么不成功呢？因为现在的海尔的价值链、市场链模式都已经是经过了管理上的几个阶段的发展而形成的产物，中小私企未经历过这几个阶段的发展，没有基础，当然学不了。

让我们看一看海尔在管理上的发展历程就可以明白这一点，海尔最早的管理规定是目前的任何一家中小私企都不需要学，也不会学的，那就是：不能在车间小便。任何一家企业都不会把这项规定学会的，因为他们都已经过了这个阶段。但海尔就是在这些规定的基础上搞管理的，斜坡理论、OEC管理法、市场链理论等等都是在这些没有一点管理水平的规定上一步步发展起来的。

最早的制度我们中小私企不会去学，现在的模式我们又学不了，那怎么办呢？很简单，我们应该学海尔处在与我们这些企业相类似的阶段时的管理。然而，更为重要的是，我们应该学海尔在管理模式一步步发展中对人的改造，不论是“不准在车间小便”的规定，还是砸冰箱的举动，张瑞敏都是想告诉海尔人，我们要变，要变得自己尊重自己，要变得对错误不能容忍。从当时经营这个角度无法理解砸冰箱这个举动，从改变人的恶习这个角度就很好理解。应该说张瑞敏的确是改造人的大师，他的“OEC管理法”“市场链理论”等等，都是为了让人们养成自己对自己负责，自己对他人负责的习惯以及形成自我约束、相互约束的机制。

张瑞敏能登上哈佛的讲台，并非因为他学习某些权威的管理理论学得特别好，而是因为他从一些他坚信的管理原则出发，从改造人入手，以改造人为目标进行实践的结果。他自己都认为“悟”比“学”更重要。为什么悟比学更重要，如果你把管理当做知识、方法、技术，前人已经总结出来，对于后人来说，当然更重要的是学。如果把管理，尤其是管理变革当做人的改造，那么，“悟”就比“学”更重要。因为没有人能教你怎么去改造你所面对的人，谁都没有你更了解你所面对的人。所以，立足于改造，单靠别人教，单靠学是没有用的。必须要靠自身改变的欲望，周围环境给自己的改变的压力和动力。

这里有两点特别重要：一是改变的方向的掌控，二是改变的主体的确定。管理变革中的企业最容易犯的错误是颠倒二者的关系，让本来作为改变主体的企业管理人员，去掌控变革的方向。老板出于对自己的管理人员的信赖，使企业大多数管理人员往往会处在一个评价变革是否有效的裁判位置上去。而正如前面所述，他们往往会以“没有用”为由来评价变革，使变革流产。但变革的效果最终恰恰出在对方案的执行上，变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提，必须要以企业管理人员将自己当做变革的主体，而非主导为前提。他们不应首先成为判断变革方向的人，他们首要的任务是把自己当做变革的主体，变革的对象，积极去改变：改变自己，改变自己的做法。只有他们变了，变革才能显出效果，他们不去变，谁都会无可奈何，企业又怎么变得了？再怎么去评价变革的方向都毫无意义。

变革的方向应该是掌握在外部专家的手中，他们不能以其他企业的现存经验或理论为标准，而应该以如何培养人的责任意识以及如何建立责任机制为方向去改造企业，改造人。培养人的责任意识和建立责任机制看起来是很抽象的，但方向是很明确的，它就是要改变目前大量的中小私企管理上存在的不负责任，随心所欲、各自为政、自我管理的现象。要改变已经适应这种环境，并且在环境中如鱼得水的人。当然针对企业的不同阶段，它的具体做法和侧重面又各不相同，后文将有较为详细的论述。

外部专家掌握变革的方向，并不是因为外部专家拥有比内部管理人员更高的水平和知识，而是因为他们代表了市场对企业的要求！他们不像企业内部的人一样，与传统的管理模式有着千丝万缕的利益关系以及难以放弃的行为习惯，他们所处的位置便于他们展开这样的引导工作，这或许也可以解释前面谈到职业经理人引导企业变革失败的情形。当然他们的专业素养和敬业精神也非常重要，这是企业在做管理变革之前必须做好的前期工作。而变革工作一旦展开，则基本上得把方向交给外部专家，因为企业本身此时已经失去了客观评价变革方向的能力。所有各方都成为了当事人，企业管理人员出于自身的需要所做出的评价，毫无疑问会扭曲评价的真实性。老板则可能面临非常大的痛苦和失落，这种痛苦和失落来源于习惯了的管理方法和模式面临的挑战和让位，新的责任机制与老板熟悉的人情管理的冲突。陷入这种冲突、失落和痛苦中的老板也同样失去了客观评价事务的能力，管理变革此时的方向盘是谁都难以掌控的。要么终止，要么就得按专家的指引继续下去，否则，变革的结果会很糟，这是任何一个企图下决心从根本上改变自己企业的老板，所必须想好才能做的事，匆忙上阵，害人害己。

当然，外部专家必须与企业老板及管理人员保持良好的沟通，听取他们的建设性意见，在细节上修正变革的方案，或者把一些变革的具体措施交由企业内部的人去做，外部专家给予指导。不管怎样，外部专家都不得不充当企业变革方向的掌控人的角色，他们也许不是最好的，甚至是不合格的，但把这种方向的掌控交给内部人，情形只会更糟。如果老板发现外部的专家不合格，就应立即终止这场变革，而不要试图让外部专家听命于自己或手下的管理人员，让变革持续下去。把外部专家当成一种不起决定作用的智力资源，这是最为糟糕的想法，这对老板、企业管理人员、外部专家三方都不负责任，它会导致各方都把自己的想法随意在企业试验，而任何一方都很轻易地把错误归在其他两方身上。并且没有人乐意只充当执行人，去执行其他方的思路，所有思路都将无人执行，既无责任，又不执行，并且还三方互相牵制、互相指责，这不要把企业推向悬崖吗？好端端的企业除了成为知识的竞技场，还能成为什么呢？这样看似稳妥的变革，看似被老板一步步掌控着的变革难道会把企业带向一个科学的、现代的管理模式吗？老板们都有了这样的评价能力了，对现代科学的企业管理模式都有了如此深刻的理解了，他还请外部专家干什么呢？花点小钱招几个人不就行了吗？但偏偏就有这么一些老板有这样的自信，他们认为自己能把企业做起来，也一定能把它带到科学的管理模式中去，遗憾的是笔者所见到过的这么做的老板和企业，大多数以失败而告终。

本章核心观点：大量的中小私企从来就没有被认真设计过，它只是老板挣钱活动的副产品。企业的结构再造和人心的再造，是企业变革必须解决的核心问题，前者牵涉到企业的部门、流程、人员、分配方式等等的变动，后者牵涉到人的习惯、观念的改变，它需要审时度势地把握人心，循循善诱地改变习惯，恰如其分的利益刺激。总之，这是一场充满智慧的博弈。

本文章内容出自书籍《冬天里的革命》，关注“欧博管理咨询”官方公众号阅读更多内容，或在欧博官方微店购买实体书籍学习。

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