出货延迟、产能浪费、高库存......工厂管理如何突破瓶颈？

企业计划功能的薄弱是导致许多中小企业生产管理混乱的原因。

做着局部工作

缺乏全局观

其实，包括老板在内的所有管理人员天天都在企业、车间泡着，一切的事情，都是他们亲手做出来的，亲眼看到的，那么又为什么说他们看不清这个黑箱中发生的事呢？这个黑箱究竟指什么，又是怎样造成的呢？

首先，我们每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见，亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部。而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统筹和协调不是他们的职责。

处在统筹位置

难以把握细节

其次，对于处在一种统筹、协调位置上的人而言，对细节的真实把握又是他们的难点。因为他可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切，这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实。这是绝大多数管理者所能知道的真实，但这种真实的价值却非常的低。因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一漫长的过程是由无数个这种真实的片断所构成的。就如同一个产品，是经过原材料的采购、验货、入库、发货，车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的，而这许多个环节却在空间上，由不同的人，不同的部门，在不同的地点完成着，在时间上，由这分布各处的人和物推进着，我们看到的是某一时间段或某一空间内的真实。然而，最终的产品却出在这无数个真实片断的集成上，片断的真实是我们能看到的甚至是我们所做的，但这种真实片断的集成却不能一眼看到或一步做到，它需要我们对这种片断的真实关系有准确的把握和了解。

我们能看到车间正在做什么，我们还无法做出准确的判断。我们还必须知道，它们要做多久，什么时间可以到达另一道工序或车间。而另一道工序或车间在哪个时间又处在一种什么状态，也就是说，我们要了解，现在各个地方所发生的一切，在今后的许多时间内，将会怎样变化，我们才能准确判断出结果怎样，否则就只能等结果出来了再说。最关键的，是要知道各道工序、各个岗位、各个人他们所做的事情之间的关系，这种关系自然包括先后的因果关系。但最重要的是，它们必须是量化的。只有数量化地掌握了这诸多事情的关系，才能得出一个精确的结论，否则就只能是大概或者可能。

企业管理升级的瓶颈

也就是说，对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化地把握，才是我们所真正需要的事实。而这种事实，却不能单凭经验得来，单凭到现场就能看到，单靠埋头苦干就能干出来。它需要经验的总结、分析，需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积，而这对许多中小私企而言，却是非常困难的事。因为他们既没有这样做事的习惯，又没有这样干事和有能力干好这事的人。大多数老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻与数据打交道的人。数据化管理的落后是这些企业管理水平低下的核心。

这些企业的老板以及他所带的人都是一些充满了务实精神的人，他们认为生产就是把产品做出来，把货交出去，再把订单争回来，再生产出来，再交出去，如此循环往复。所以他们关注的点都是过程结束的点，过程是这些老板们不太关注的。所以生产过程的分析、研究，生产过程中许多数据的采集、分析、改进等等都不是老板们关注的重点。一句话，做得出来就行，做不出来怎样分析都没用。这其实是老板经营的盲点，这种所谓的务实精神是企业管理升级的瓶颈。

数据颠覆老板和管理者

的感觉和判断

曾经有家企业的老板在回忆企业一段时期的准时出货率时，自信地认为应该有90%以上。但当我们帮他拿出统计数据时，老板愣住了。因为数据显示只有50%，相差了40%老板竟然未知。因为他凭感觉，好像客户对出货也还是基本满意，他便认为准时出货率不会很低。其实，这一方面是因为业务人员和生产管理人员没有将真实情况完全告诉他，怕他发火，业务人员自己做了许多工作，掩盖了问题。另一方面也是因为客户习惯了他们的交货方式，见怪不怪，不想过多抱怨，但交期要求特别准时和紧急的订单一般就不会下给这家企业。所以，他得到的往往是交期要求不高的客户订单，当然这样的客户订单往往利润就较低，并且这种客户稳定性也不高。

还有一家企业的老板认为自己的工厂很忙，经常不能准时交货，便想扩建厂房，购进设备。但经过我们统计，数据显示，产能利用率只达到了50%～60%，大量的产能被浪费掉了，老板才把注意力放到整个作业流程的合理安排上来。

一家做包装泡沫的企业，订单多，出货频率高，仓库经常塞得很满。后来搬了新厂以后，包库扩大了4倍，但仓库仍然不够用。老板心中只知道生意好，常常沾沾自喜。但当我们经过调研却发现，成品仓存货的量有几十个品种在2～3万件，而且有的已经几个月没有出货时，老板猛然警醒。究其原因，该公司实行的是业务员提成制，并且生产任务都由业务员直接下给车间，业务员为了自己的客户能随时出货，便大量备货，使得这家企业在成品库存上的浪费每年均在50万元左右，最终业务员都把造成浪费的缘由推到了客户身上。后来经过计划作业流程的改造，并将库存水平与下达计划的部门业绩进行了挂勾，情况才有所缓冲。

总之，对那些业务繁忙而管理水平不高的企业，任意取一组数据，就能让老板吓一跳，也能发现一系列的管理问题，甚至可能颠覆老板和管理者们的感觉和判断。

中小私企的病根

只有人和事，而没有数据，这是中小私企的病根。他们认为管理就是管人、管事，在他们眼睛里、头脑中只有活生生的人和事，而看不到这些人和事背后的数，其实恰恰是这些数才反映了事物之间的本质联系和发展变化的规律。人和事是表像，它很容易引起人们的关注。因为它生动和丰富多样，极易影响人的感觉，数是事物之间的本质关系，因为抽象而不容易被人感知，因为理性而不容易成为人们兴奋的焦点。但它却是这个世界上，比所有丰富多彩的表像更本质的东西。只有掌握它，才能获得自由，才能驾驭你所赖以生产或生活的事物，人单纯凭经验是难以从表像进入本质的，长时间的感受和感觉并不能使人的认识直达事物背后的数，正如同整天上楼梯的人不一定知道楼梯的阶数一样，它需要仔细地观察，有些还需要长期地搜集以及深入地分析才能找到存在于事物背后的规律，才能取得我们计划、运筹时所需要的数据。

从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息，大量的都是以经验、感觉、印象等等形式而存在，其特征是概括、生动，但模糊、不精确、不确定。而当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后，生成的判断、结论自然也是模糊和不确定的。所以许多企业管理中的不确定性就深藏在大脑这种管理工具加工的材料的特性中，只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的、可度量的特征，经过处理后输出的才有可能是精确的、可衡量的。当然在这样的情况下，对于加工的“工具”就提出了更高的要求。