如何让老员工快速接受新高管？- 大数跨境

欧博管理咨询

2024-06-16

导读：工厂难管，找欧博。18925069741 陈老师

引入不同类型的高层管理者，就意味着不同的管理模式进入企业，就意味着新旧模式的冲突，就是一场“企业革命”，在这场变革来临之前，就应该做好充分的准备。

对企业进行诊断分析是确定用什么人、怎样用人的前提。所以，企业的诊断分析工作是非常重要的，必须请专家配合，在专家的指导下进行。同时，还应该意识到，管理人员特别是高层管理人员的使用问题，远远超出企业人力资源管理的范畴，千万不要仅把它理解成人事部门的一项工作。它的重要性关系到企业的兴衰存亡，它是企业发展的核心，是老板的头等大事。做为一个企业的老板或总裁其核心的工作就是“用正确的人去做正确的事”，而不是解决各种具体问题，所以这项工作是老板必须亲自抓而不是交给人事部主管去抓的事，应该从企业管理变革的高度来认识这项工作。事实上，引入不同类型的高层管理，就意味着不同的管理模式的进入和实行，就意味着新旧模式的冲突，意味着中层管理人员的调整和变动，就是一场“企业革命”，那种认为企业换将与体制无关的想法是幼稚而危险的。既然牵涉到一场企业管理变革，那么在这场变革来临之前，我们就应该做好充分的准备。所以在专家进行企业诊断分析时，企业应做好以下准备：

1.思想准备。老板应给全体管理人员和员工一个基本的信念：企业到了变革和转折的紧要关头，唯有变革才能生存。老板应与旧部就如下问题达成共识：

①企业过往是成功的；

②企业过往的成功并不代表今后仍然成功，无数的企业例子证明这一点；

③企业在不同的阶段需要不同的做法，过去成功的做法今天可能过时；

④不同的做法需要不同的人来做；

⑤新时期企业所需要的新人从两个方面产生：由原有的人通过努力学习和自我改变而来，以及从外部引入；

⑥为了企业的生存和发展，唯有引入新的管理人才和新的管理模式，而企业的人必须跟上变革。变革是不可避免的，是企业发展的规律，每个人唯有积极迎接这场挑战，包括老板本人。

2.心理准备：如果将思想准备理解成老板与他旧有的管理团队的一种沟通和观念的转变，那么心理准备则是讲老板本人要做好承受心理压力和面对风险的准备。

①心理压力之一：比以前更累。许多老板是因为自己太累而请人的，甚至他导入新的管理模式的原始动机就是为了减轻负担、减轻压力。但老板本人一定要清楚，这一想法在变革之初是无法实现的，并且相反——他会比以前更累。为什么呢？因为他此时要面对指导、协调等大量工作。

指导工作是指新人进来后，还不能完全依赖新人，还必须手把手地教他。许多企业用人失败，就在于老板过于放手，不放手不是控制新人，而是带着新人走，老板必须先做师傅，教会了徒弟，才可放手让徒弟去做。新人尽管有专业基础，但与企业实际还不能对接，尤其是中小企业，不能一下子按正规的做法操作，许多游击队的做法，野的招术往往有奇效，这些都需要老板的指点，所以老板既要自己做，还要教别人做，肯定比以前更累，但这是一个过渡。

另外，老板在中小企业往往担当的不是一个单纯的总经理的工作，而可能一会儿要抓人员招聘，一会要去管业务问题，完了质量问题还得亲自过问，所以他在企业里扮演的角色，首先是总经理，其次，经常客串人事经理、品管经理、工程部经理、计划部经理、业务部主管，甚至后勤主管的角色。这是中小企业性质所决定的，凡是企业需要而又没有专人或暂时无合适的专人来抓的事，老板都会顶上去，因为这是他的企业。而一个正规的总经理却不是这样行事的，他有较为严格的分工、职责、职权意识，越是合格的总经理，越是讲究按规矩行事。

当老板找到了这样的总经理以后，问题就来了。老板认为找了一个有水平的总经理，自己可以放心了，所以从一线退到了二线或专注在另一事情上去，总经理认为自己要做一名合格的总经理，应该严格按照总经理的标准要求自己，充分发挥和调动下属的积极性。麻烦由此而生，因为这个企业是个中小企业，许多的事并没有严格的划分，许多的人也没有足够的能力和权力，以往都是老板看见什么管什么才避免了许多问题的恶化。可以说，老板既是决策者，为企业提供决策力，还是率先执行者，为企业提供执行力，但现在新的总经理来了，一切按现代企业管理来做，他尽职尽责地做好总经理份内的工作，许多的工作就将没人去做，因为他的到来，并不意味着企业执行力的自然提升，他是个决策层面的人物，他能做很好的决策，但企业执行力的提升却不是他一来就能解决的，而如果没有执行力，他的决策效果等于零。新来的总经理将根本没有机会来建立管理团队，提升执行力，就必须走人，因为老板会认为他什么成绩都没干出来，只会说不会干，一炒了之。

其实，这个总经理没有错，也并非能力问题，而是老板给了他一个不可能完成的任务：像老板一样的来做总经理。本质上，老板是要找个替身，而这个替身除非他也拥有公司的股份，否则谁也不会像老板一样地干活。

所以，老板在用人的时候一定要清楚，替身是找不到的，可以找到一个好的总经理。那么，你应该让他完成总经理的工作，而原来自己所做的许多非总经理的工作，自己还得去做，也就是自己还得时时盯住企业的方方面面，查漏补缺地弥补企业执行力的不足，某种程度上，倒是像给新来的总经理打个下手。这无疑不是一件可以轻松的事，而老板并没有这样做事的经验，所以做起来会觉得别扭和特别的累。当然最好的办法是先为总经理的进入奠定一定的执行力的基础，再来引进总经理。

②心理压力之二。比以前更烦。老板就是因为琐事太多而要引入一些人来分担压力和烦恼的，但新来的管理人员与旧的部下之间一刻也不会让老板省心，老板会今天做这个人的思想工作，明天去鼓舞那个人的士气，做来做去，老板自己都会烦恼不堪，怀疑自己是花钱找麻烦。这是老板必须面对和承受的过程。

③心理压力之三。比以前更没有安全感。老板们普遍是为了在未来的竞争中，取得优势，不被对手淘汰，不被市场淘汰而进行管理变革的，也就是说，他们是充满了危机感，不安全感才这样做的。没有危机感的老板绝不会去花大价钱请什么专业管理人员，他们觉得原来的那些人就挺好，更不会去做什么企业诊断、管理变革。那么对于有危机感、不安全感的老板来说，他们这样做了以后，请了专家，请了专业管理人才以后，情况会怎样呢？他们的不安全感不会立刻改变，反而短时间内会变得更糟，为什么呢？

因为他以前凭自己的经验管理企业时，不管对与错，他还都能判断事情会去到哪里，会有什么结果，一切都还是在掌控之中的。而现在，他突然进入到了一个陌生的领域，尽管企业还是他的，但企业运作遵循的原则，企业里面大声说话的人，他们讲的那些东西，对他来说，变得陌生起来，这是一批新的人在按新的说法在讲他的企业，在讲他企业的生产、计划、营销等等方面。他知道必须用这些新人，按新的理念和方法来改造他的企业，否则他会被别人淘汰。但他发现自己突然失去了判断力，突然陷入到了一种无法表态，不能随意做结论（支持或者否定）的境地，他会非常不习惯，同时又非常的担心，因为企业不是玩具，游戏错了可以重来，而企业错了就将付出沉重的代价，这种担心和不习惯加重了他的不安全感，他必须尽快的从这种感觉里挣脱出来。

怎样挣脱呢？

要么他百分之百地放弃自己，把自己连同企业的命运交给他请来的专家，把企业的新生完全寄托在即将进行的管理变革上，把自己完全摆在一个学生或班长的位置，心态归零，忘记自己成功人士的身份，积极配合专家的做法，下决心通过此次管理变革完成一个从有钱人到一名合格的企业管理者的转变。有这种心态的人，他会全身心地投入，尽可能参与每一次重大的活动（调研、研讨、培训等）。会为管理变革扫清障碍，在员工面前树立起二次创业的决心和勇气，给那些保守势力形成巨大的威慑和压力，推着企业向前。

要么他会终止这场变革，使企业的管理回到自己熟悉的领域，用自己熟悉的人，做自己熟悉的事，使用自己熟悉的语言来谈论企业的生产经营活动，重新找回掌控感。管理变革流产和失败了，企业损失了时间、机会、人心，因为重来的一切并不表示过去什么都没有发生，它在人们的心里留下了动荡的烙印。而且，企业必然还会去选择一场新的变革。暂时的掌控感的恢复，不表示未来的危机就已经消除，这种安全感的获得是以长期的不安全为代价的，变革还会重新开始。

会不会有第三种可能呢？老板们积极地参与着，但同时又仔细地观察着，用心地把握着事物的每一次进程。掌控着变化的方向。理论上来说，这是可能的。而且许多的老板还是这样来做的。他们一方面积极地参与，但同时又仔细地思量着每一步的对与错，并且随时随地地从他的那些老部下身上搜集意见反馈，以决定对错，决定自己下一步对这件事的态度。他们既做着运动员，又做着裁判，既要专家们来实施对他的旧部的改造，又依赖着旧部下对专家的评估，以此来决定是否继续这个改造的过程。这很荒唐，也很滑稽，就像学校的校长每堂课都让学生给老师打分来决定是否让学生继续受这个老师的教育一样。学生是被改造者，改造就意味着与习惯的不同，不习惯就会有痛苦，痛苦就会呻吟，老板(校长)想让他的那些老部下(学生)找到一个既不痛苦，又能成长的路，好是好，可惜没有。老板其实也是出于无奈，他为掌控事情的进程。自己又不懂得这场陌生游戏的规则，就只有依赖于他自认为忠诚于他的那些臣子，结果走上了学生给老师打分，做老师评委的荒唐之路。这样做自然是找不到合格的老师的，管理变革也就失去了引路人。

所以，在一场企业的管理变革中，老板要想不失去安全感，想掌控企业在变革中的每一步的发展，是做不到的，其结果都会以放弃管理变革为结局。

那么，既然放弃是不可避免的，失控感会如期而至，唯一的办法，是事先找准可以放心托付的专家。也就是说，只有先认准了人，才能做这件事，只有当你觉得专家的人品和能力是可以信赖的，是可以托付的，才能决定去做这件事，别把管理变革完全当做一场知识的传递或人才和工具的导入，他还是老板在企业提升和转型时，必须冒的风险，必须跳过的一道坎，心理上的准备没到位，可以托付的专家未找到，千万不要做这样的事，否则后患无穷。试图像管理原有的管理人员一样来与你请的专家们打交道，一边用，一边监管，这是根本行不通的想法。因为你在企业管理的专业知识上与专家处在完全不对称的处境中，自己根本就不具备评估专家的能力，只能是要么百分之百的信赖，要么就根本不用，根本不做这件事。

当然，老板为了规避风险，还是应该事先制定一些自己能够把握得了的规则的。如规定阶段性成果，或者首先从某些部门开始来避免完全失控。自然首先应全面了解专家的底细和反复地比较、选择。但一旦确定，就只能勇往直前，回归到老板固有的行为逻辑上：“先投入、求回报”。管理变革上的风险与市场经营中的风险对老板来说都是必须面对和经历的，但许多老板在市场经营中，有迎接风险的准备和习惯，而面对管理变革时，他们却常常放弃他们一贯的作风，变得保守和谨慎，仿佛经营中的风险是没有办法回避的，所以只能迎头而上，而管理上的变革却是可以回避的，可以慢慢来，可做可不做。这是对企业的发展规律无知的表现，没有一个颇有成就的企业不是几经突破、几经调整、几经改造而有了今日的辉煌，没有一个企业只要埋头做就能做大做强。

许多曾经辉煌一时而现今销声匿迹的企业之所以有1亿、10亿、20亿、100亿这样一种线性发展的思维和战略，就是因为在他们的潜意识中：1亿、10亿、20亿、100亿，只是多付出相应比例的时间和努力而已，他们以为企业从1个亿到10个亿，只是多付出10倍的努力，甚至还不需10倍的努力，就应该有的自然的增长。所以，这才会出现某保健品企业做到每年80个亿的销售额时，将未来两年的发展目标定为200个亿，还自认为是非常保守的目标，真是无知和荒唐。企业到了一定阶段就必须彻底地变革，就必须形成一种新的管理模式，然后才能有大的突破，才能有经营业绩的新的倍增。任何一种既有的企业经营管理模式，迟早都会成为一种瓶颈。生产力发展到一定程度就必然要与既有的生产关系发生冲突，就必须变革生产关系才能带来生产力的发展。这些简单的经济学常识，都被老板们的狂妄自大所遗忘了，但这些常识却没有忘记去惩罚这些老板。

所以企业是没有办法直线发展的，它不仅会遇到挫折，发生波动，它还阶段性地需要脱胎换骨，管理变革是老板没有办法回避的风险。正如同市场风险一样，只在于自己准备好了没有，以及选择管理变革的最佳时机和幸运的选中它的引路人。回避是回避不了的，掌控也掌控不住，只能凭老板一贯的“搏一搏”的风格和运气走过来。这一点与市场淘汰企业和老板一样。管理变革也是淘汰企业和老板的坎。走过来的不完全是有能力的人，更多的中小企业老板得靠冒险精神和运气走过来，这恐怕是不少老板没想到的。他们把管理理解成了知识，他们在这座知识的殿堂中，放弃了他们创业伊始就拥有的原始的野性和搏击精神，他们试图穿上盛装，以自己成功人士的身份来与拥有这些知识的贤哲们对话，他们以为这种平等的绅士般的交流才配得上未来将要引进的新娘——人才和知识。收敛了自己的勇气和霸气，交易中透露出斯文的精明，这样做毫无价值。它违背了客观规律：管理变革是企业必须经历的风险，无论怎样慎重和稳妥，都注定有相当比例的企业是要跌倒在这个坎上，不变是危险的，变也是危险的，这就是企业的命，那种认为只要进行管理变革或正确地进行管理变革，企业就会蒸蒸日上的想法是不切实际的。永远没有一条一劳永逸的路，永远不需要在面对知识的时候把自己打扮成绅士，商场就是战场，只有拿出在市场上的九死一生的勇气来面对管理变革，别无他法。

3.资金准备。管理变革是一件短期投入不小、短期回报不大的事，必须有一定的资金投入的准备，包括承受的业绩波动。而且这种资金投入还不是那种能立刻回报的投入，它有一个较长的周期，需要通过一系列环节才能产生可见的经济效益。人才的引入、模式的改变需要经过一个与企业原有人才和模式的磨合期，新的人才和模式才能逐渐发挥作用。在这个过程中，企业在不断投入，有些老板便按捺不住，以为管理上的东西也像营销上的东西，一个措施（如一个促销活动）就立马见钱。时间一久，只投不收，便失去耐性，无功而返。所以大凡管理变革成功的老板往往是铁了心要做这件事，而后持之以恒地往前走，再大的困难不回头，一步步地见到了成效，最终取得了变革的成功。在这个过程中，有一段时间，许多有耐心的老板都会怀疑，都会犹豫和动摇，只有凭着一种信念和决心才能撑过这一阶段。

4.时间准备。有些老板认为思想准备、资金准备有了就能进行管理变革了，结果，项目实施开以后，自己的以往工作继续做，企业发展的速度目标照旧订得很高，专家进行企业诊断和研讨培训时，有时间就参与旁听一下，就是参与也是为了看看专家们的工作态度而并不是真正地投入进来，大量的时间依然放在业务开拓等方面。结果导致，业务没做好，管理变革也没有真正参与，听到一些不好的反映便极易改变初意，功亏一篑。凡是管理变革成功的企业，老板会将这项工作当成企业当前的第一要务。因为他知道这是企业必须做的事，必须迈过的坎。为此，他会放慢企业的发展速度，集中企业的资源来解决这个问题。从个人来说他可能还会决定暂停一些大的业务活动，比如长时间的外出等，腾出大量的时间和精力来配合专家的运作。

其实只要他本人全身心地投入了，企业内部的障碍就会消除大半，内部人员的积极性就会上来。而有了内部人员的积极性，加上专家一定的方法指导，他们就能发现自己工作中很多的不足，就能尝试着改进，企业的变化就能发生。此时，专家的能力即便不十分理想，变革的效果，仍然会较为明显，这里，让管理人员们自己动起来，是效果产生的关键。这取决于老板本人的时间和精力的投入程度。

5.全体动员。将要进行的工作会影响到企业的方方面面，专家们的动作也会牵涉到各个部门，甚至基层员工，如果不对大家把管理变革活动的目的讲清楚，将难以得到大家的理解与配合，工作实施将比较被动。

有经验的老板会请专家在员工大会上，做富有激情又充满理性的动员报告，分析企业面临的形势和挑战，指出企业发展的方向，借助专家的力量，将员工的个人激情调动起来，认清企业前途和个人命运的关系，群策群力实施变革。同时可将动员视为一场增强企业凝聚力和认同感的企业文化活动。

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