管理的动作类似，为何落地效果差异很大？

老板不变，一切都不要想变。中国的中小私企大多是老板的个人作品。

管理变革的核心部分是什么？

7.给老板以压力

给老板施压是改变老板的条件。很多顾问公司在帮企业做咨询项目的过程中，赢利心态太重，商业味也太浓，从而把有些管理变革项目也当成纯商业的行为对待，他们自然不敢得罪付钱的人——老板。于是他们除了在老板面前唯唯诺诺，哄得老板开心外，根本不对老板提任何要求，不要说给老板以压力了，这样做的结果，往往既无法做好事，又难以真正获利。因为老板不改，企业能改吗？而企业不改，项目能成吗？项目不成，老板会轻易把钱给你？即便收到预付，尾数也会成问题，笔者就听说过很多项目完了以后向企业追讨余款的例子。

上述现象之所以出现，其根源在于心不正、理不明。心不正是说做管理变革的外部专家没有完全抱着一种改造企业的人生理想从事此项工作，纯粹把它当成一桩买卖，这样的从业心态绝对不适合于做企业管理变革的事。就算外部专家帮企业做管理变革是一门生意，它也要求做这项生意的人的境界是不一般的，否则无法把事情做好。因为管理变革比起一般的咨询项目而言，比如ISO体系的导入，绩效考核系统的建立等，有很强的特殊性。这个特殊性重点表现在管理变革项目的非标准化上面。ISO是有标准化的文件体系的，绩效考核是有各种指标体系的，而管理变革很难标准化，因为管理变革的技术部分可以量化，或者文本化，而管理变革的真正核心部分——文化的变革，是无法量化的，也无法文本化的。人心的震动、习惯的改变、观念的更新有时很难具体化为一种直观的东西，甚至有时都看不出直观的效果，但它们一旦真正的发生，给企业所带来的影响才是最深远的，改变才是最真实的。而有了这种改变以后，技术层面的东西才有进入的可能。

做好管理变革的基本保障是什么？

笔者在所有做过管理变革的企业中，发现一个最明显的情形是：企业通过管理变革后，很多新的管理方法都变得比较容易吸收了。原来笔者在一家企业进行管理变革时，管理技术层面主要是针对生产进度的控制，制定了一些制度，并设置了相应的机构、配置了相应的人员。事隔一段时间后，企业自己在成本控制上所建的制度也都显出了明显的成效。这在管理变革前是不可设想的，因为企业以前做过类似工作，但效果很差。这充分说明，只要人们习惯了约束，企业内部形成了控制和被控制的意识、文化，并且有一个样板存在那里，人们就可能接受类似的东西。

从进度控制到成本控制，只是着眼点不同、对象不同，它的制度和体系在本质上是相同的，都有一种量化的、奖罚分明的、对人对岗的控制体系。当人们对量化的、奖罚分明的受控状态不适应时，当人们习惯于自由散漫、不负责任、自己管自己的状态时，什么样的控制方式都不能被他所接受，他反对的并不是你以什么制度和体系控制他，他反对的是“被控制”这件事本身。这就不是制度层面的问题，而是文化层面的问题。不解决这样的问题，所有的制度都没用，都能被他们排斥和化解。

然而，企业文化上的改造却难以直观地表现，无论量化还是文件化，都只能得其“形”，难以得其“神”。所以，将管理变革标准化是很困难的。因为管理变革的核心成果体现在人心、习惯的改变上，当然也包括管理技术层面和制度层面上的改变。人心和习惯的改变是难以文件化、量化的，同时变革中遇到的问题和冲突的方式、内容同样也是很难标准化的。所以，文化是一股强大的足以吞掉一切的力量，但却又难以直观、形象、定量地表达，也许，无形本身就是它最大的力量所在。那么，管理变革即是非标准化的工作和项目，事业心和研究精神就是做好它的基本保障，做这件事的人是需要点理想主义的，是需要社会责任感和使命感的，而不仅仅是一种商业意识和商人的智慧。

单纯拥有商业意识和商人智慧以及企业管理能力的人，就只会把自己放在与老板交易的层面，做事、挣钱，根本不可能把改变老板以及真正地改造企业当己任，于是结果也就可想而知了。

而把企业管理变革当作人生使命和事业的人则不同，他们为了管理变革的成功，必须改变老板，尽管不一定是盈利的需要，但这是做事的需要。其实，真正的盈利也是帮助企业完成了改造才可能发生的，而这又是在改变老板以后才可能发生的，最终改变老板成为真正盈利的前提，这就是这件事情的“理”之所在。当然，认这个理的人，并不总是很愉快的，因为拿了老板的钱又要去改变老板，这不是件快乐的事，老板不快乐，你能快乐吗？比起那些时时刻刻照顾老板情分的顾问公司而言，这其中的苦楚只有自己知道。然而过程中的不快乐却往往让人真正体会成功的快乐，而过程中的甜甜蜜蜜却往往让人面对结局的失落，上帝从来就是公平的，你要过程中快乐的体验吗？他给你，你要结局中成功的体验吗？他也给你，但他经常只给人一件东西，要让人挑选，挑什么就由人自己决定了，要想都得到，很难！

也许是悟透这些事情的缘故，所以笔者经常做出一些事后让自己都“后怕”的事，也让很多人无法理解的事“就是硬生生地去与老板交锋”。说“后怕”，是因为作为一种商业行为，对方一不高兴，生意就泡汤了。让人无法理解，是因为其他现场参与的人都觉得奇怪：你怎么能以这样的方式与作为你的客户的老板交往，这些老板为什么又吃这一套呢？

要得到老板的支持

一定要有真心

有次笔者甚至在饭桌上让一个老板写一个上午9时准时到厂里上班的保证书。保证书上的处罚措施是：笔者打电话到厂里，发现老板不按时上班，如无其他正当理由，一次罚款100元，该老板在保证书上签上了日期和大名。笔者将这份保证书复印了一份交给了老板的太太。

这件事的起因，是因为笔者在该企业调研时，发现老板不太打理工厂，交给职业经理人打理，是企业管理混乱的一个很重要的原因。该老板从贸易公司起家，养成了拉关系、熬夜陪客户的习惯。对于工厂管理所要求的纪律严明的生活很不适应，早上经常10时起床，11时到厂，管理人员找他谈工作只有半天时间，大量的工作都由副总负责。当然企业不是不能授权，而是对于这样一个创业不久的小企业来说，除了老板整天盯着，否则工厂是没有办法做好的。因为小企业只能靠老板的爱心才能生存，就如婴儿只有父母的呵护才能成长一样，一个自己都不爱的孩子，交给别人能长好吗？除非孩子本身已经大了，否则，想都不用去想。

当然，这位老板写这个保证书也是有原因的，一来是相互的信任，二来的确他也想改掉这个晚上玩、早上睡的习惯，他是借笔者之力而已。

上面谈过的有一家做管理变革的企业老板下决心要开掉新来的几个经理，而被笔者坚决制止的事，与这件事也有着类似之处，那就是逼着老板改变想法。其实后来的结果令这为老板很感激，别人都以为这中间可能会发生激烈的争论，或者项目终止、专家退出。然而，笔者刚性的制止后，老板反而平静了，这让其他专家团队成员不能理解。但仔细一想，道理很明白：大多数这样的老板此时所作出的决定是一种情绪上的本能反应，并不理智，而且，他这样做的时候，内心中也是很痛苦的，因为炒了这批人问题并没有解决，他甚至都希望有人来否决他的这种想法，好让他不要去面对把人炒掉之后的重新选择。

笔者正是觉得此时老板的行为是不明智的，是有害于企业的，尽管有利于老板此时的情绪，但笔者认为外部专家并不是对老板的情绪负责的，而是对企业负责的，同时也知道老板并没有真正成熟的解决方案，于是坚决地制止了这件事。没有出现一些人想象的与老板的冲突，也没有让管理变革前功尽弃。这种看似“踩钢丝”的举动，在笔者的管理变革项目中，是经常发生的，因为对老板的改变就是“踩钢丝”，这些成功人士，这些花钱的主，这些听惯了奉承之声的人，要想让他们听你的，绝不是能力、知识所能做到的，它需要一股“气”，一股“正气”，这股正气就来源于事业心和使命感。当一个人觉得你比他还关心他的事时，单单这份心，就足以感染和震撼他。何况绝大多数老板都是充满智慧的人。

所以，敢于给老板以压力，是改变老板的有效方式，但前提是，你得真心为他着想。