如何培训业务员，让他快速成交订单？

独特的销售语言是企业营销的核心竞争力，也是企业复制的有效工具。

培训让企业有凝聚力

从本案例中的A企业的营销系统功能执行状况表中，还可以看出，该企业营销系统内部培训工作是做得很差的，此项功能表面上看只是一个内部培训提高员工素质的问题，但其实这反映了一个企业的经营模式。对培训的错误认识也影响到企业的培训方式和效果，不少企业喜欢从外部请专家、教授来给企业内部做培训，结果不同的专家、老师用的教材不同，与企业实际严重脱节，学习效果变成了开拓眼界、提高素质，并不能对实际业绩的提升产生帮助，这种情况的根源就是对培训的错误认识所致。

那么，培训是什么呢？培训是企业内的一种复制过程。培训的目的是为了让一个新人或别的企业的旧人，变成自己企业的人，懂得企业的产品特点，懂得企业的经营方式，认同本企业的企业文化，这是一种将外部的人改造成自己的人的一个过程，复杂而艰巨，而且对企业来说非常重要，缺少这个环节，企业就是一盘散沙，各唱各的调，各吹各的号，不是一个整体，没有凝聚力，它绝不是为了提高员工的个人素质而是打造企业团队的过程。

让每一个业务人员

都变为精兵强将

作为营销系统的培训来说，其打造团队的价值就在于让每一个业务人员都变为精兵强将，而不是现在许多企业所出现的：老板或少数几个骨干是营销高手，大多数业务员却很弱的局面。在这里，培训就是要将本企业创业至今老板或业务骨干在市场营销过程中形成的行之有效的手法、说法、做法通通地总结提炼，将他们在与客户交往中遇到的问题，不论是产品的问题或企业其他方面的问题，都归纳分类，将他们对这些问题的解答要点、应变对策等却整理成文，形成富有本企业特色的：“销售百问”或“技术百问”，然后对新进业务人员进行培训。这样提升的不仅仅是业务人员的个人素质，更是他的销售业绩，并且极大地减少了业务人员的沟通成本、应对成本和风险，但这要求企业内部要有自己的教材和系统的总结，要有一套自己成熟而市场又接受的系统的说法。

营销为何失败?

营销与生产的区别在于，生产解决“产品是什么？”的问题，而营销首先必须解决“怎么说产品？”的问题。营销决不能完全按照产品是什么我就怎么说的思路进行。为什么呢？因为营销必须从购买者心理出发，产品和服务必须成为客户问题的一种解决方案。如此，卖方才能掌握主动权，才能形成对销售者有利的“卖方市场”的局面。反之，不从购买者的心理和需要出发，而是从产品出发，则再好的产品在销售者与购买者的沟通过程中也变成了销售者的一个问题，因为你要将产品卖给他，是你的问题需要他帮你解决，主动权马上从卖方到了买方手中，“卖方市场”马上变成了“买方市场”。角色和地位的转变使营销的成本陡然上升，障碍瞬间增大，既然要客户帮你解决问题——实现你的产品销售，客户自然要考虑有没有必要帮你，帮你之后有无利益，有无风险等等，问题即刻复杂化了，如此的营销大多以失败而告终。不是因为产品不行，而是因为营销中自己所处的位置不利，有实力，但没有势力，无势则难成。

销售语言与技术语言

从客户的需要和问题出发，就能获得营销中非常重要的势。但这需要对客户进行详细的心理分析和状态分析，把握住客户的问题点，逐渐切入，最后致胜。这里肯定有一套与产品介绍不同的直攻客户要害的说法，我们把它叫做销售语言。而与产品介绍相似的说法，我们叫它技术语言。许多企业营销的问题都出在仅有技术语言，或者有很棒的技术语言（因为它的产品很棒），但却没有销售语言，或销售语言很差。而产品一般、市场不错的企业，其企业的核心竞争力一定是有一套非常有杀伤力的销售语言和营销程序以及有熟练掌握了这种语言并严格按程序去执行的人。

所以，在市场上，在营销中怎样总结提炼出一套行之有效的说法，并且将其相对固化，是企业内不亚于产品开发的工作，有了这样的销售语言，然后将其复制到业务员身上去，这就是培训。所以培训既为提高素质，更要提升业绩。

一定要有

各工序的作业指导书

A企业营销系统的培训是如此，其他部门的状况也好不到哪里。生产系统也做过一些培训，但同样大多是请外部专家。专家缺乏企业的实际调研，既不针对企业的问题进行培训，又不能提供企业可直接应用的操作方案，效果自然是图个热闹。不论生产车间的操作培训，或品质部门负责的品管培训、或工程技术部门负责的技术培训，都应该与企业的实际结合起来。这就要求企业要有各工序的作业指导书，作为工人操作培训的教材，品质部门应该制定品质基准书，作为员工提升品质管理意识和水平的教材，避免企业中经常出现员工返工或被罚款，但却并不知道返工或罚款的原因的现象。在这样的企业中品检成为了品管部门的权力，质量改进却没有成为品管部门的义务，品质管理水平最终得不到提升。工程部门应该围绕着公司销售的产品，进行产品原理、结构、功能、材料及生产操作的培训，制订培训的专用教材，为生产实际服务。

总之，企业应该将培训视为提升自身生产力的主要手段。