如何引入新人③
新人是一股激素，他的作用就是刺激企业封闭和麻木的“神经”。
01
内部的变革力量完全依靠老的管理人员是不行的，他们要是想变的话，企业早就变了。这不完全是知识水平问题，正如前面谈过的，哪怕这些现有的管理人员把他们现有的能力水平真真正正地发挥出来，真真正正地负责任地做事，大部分的中小私企的管理现状都不是这样。
只能靠新人去冲击他们，靠新人把一种新的力量注入企业之中，在外部专家的引导和监督下，让这股力量在企业生根。由外部专家帮助这些新人扫除一些生存的障碍，防止被传统习惯势力所同化或所排斥，并且不断地提醒新人注意自己的工作方式，掌握做事的节奏，协调变革中的各方利益和需求，让变革活动能持续地进行下去。
02
当变革活动持续地进行下去，一种新的模式和习惯就会在企业内部形成，这种模式和习惯，既不是一种文件化的，不是文本化的制度、流程和规定，也不是依赖在单个人身上的经验，它会成为一种“企业的记忆”。当企业遇到任何事的时候，企业就会自动地“回忆”起以往处理这类问题的方式，并且按这种方式去做。这种回忆不是依赖于单个人的，因为大家都知道这样去应对，也不是停留在文本上的，因为它已经成为了人们熟悉的并经常依此行事的行为方式。所以，摆脱了对个人的依赖，从文本中走出来，物化或固化到人们实际工作中去了的这些行为方式，就成为了一种“企业的记忆”，有了这种“企业的记忆”，企业才真正拥有了一种自我生存的能力，而不是靠某个人或某一批人生存。这对企业是至关重要的东西，甚至可以说是企业的生存之本。
摆脱管理变革对专家的过分依赖，也是这种“企业的记忆”形成的条件。因为外部专家终归是要离开企业的，新的模式绝对不能以外部专家为主体，也不能以外部专家的存在与否为条件。从旧模式改变成新模式是离不开外部专家的，在新的模式的设计里头，却绝对不应有外部专家的位置，不能离开外部专家运作的模式，毫无疑问是不健康的，也是不长久的，是没有自我生存能力的。
一些顾问公司帮助企业做ISO时，也做得很细。外部专家也进行过详细的流程分析和指导，在外部专家与企业合作的岁月里，企业的确发生了明显的改变，但项目一完成，专家一撤，改变就消失了。企业又回到了从前。这就是在新的管理模式里头有了专家很重要的位置：管理教练。当运动员失去教练以后，球队的水平自然下降。这些事情的根源在于外部专家没有把企业内部的能力培养出来，没有培养出企业自我改进的能力，没有帮企业形成自我改进的机制。所以，笔者经常对很多中小私企老板坦言：我们的管理变革着重点不是解决企业的具体问题，而是培养企业形成一种解决问题的能力。要让企业具备这种能力，显然文化、机制、人、制度等方面的更新缺一不可。
03
新人的进入以及伴随着新人所带来的企业文化和企业管理机制的新的格局，是企业通过管理变革形成自我更新能力的主要形式。
企业在管理变革中引入新人时，有两大问题是必须要妥善处理的，其一是选择新人问题，其二是改造新人问题。
1.新人的选择
选择新人是关系企业管理变革顺利与否的一项基本作业。可以说，很多企业管理变革的麻烦和困难都是源于选人不当。如果一场持续半年的管理变革，换了几拨新进人员，这场企业的管理变革基本上就很难有理想的效果了，充其量也只是过得去。要达到理想的效果，就必须保持新人团队的高度稳定，哪怕这个人不是很合格，也必须在管理变革中让他跟随着走下去，不到万不得已，是不应考虑更换的。为何如此呢？因为管理变革与管理的确不同，管理工作是一种以重复为主要形式的工作，一句俗话叫做：简单的事情重复地做。这就道出了管理的真义：把简单的事情做好不难，难就难在千万次地做好，在这无数次的重复做的过程中，要维持一个标准，的确很难。而管理变革则完全是以创新为主体的工程，企业天天在变，如果临阵换将，那么只能又从头再来。因为所发生的一切都还是存在于参与者的经历和脑海中，还没有固化成一种成型的做法和模式，重复还无法发生。于是，走的人将带走变革一段时期的成果，新的人得重新进入角色，甚至还要从企业的原始状态开始，这是非常浪费人力和财力的事。
为何新进的人大都要从企业原始状态开始，而不能以目前变革所达到的阶段为起点呢？因为企业在变革中往往实际用的还是老的模式！新的模式还在尝试和试运行中，企业很多实际的方面还无法完全按照新模式走，新的模式还处在“胚胎”状态，尚为成型，更多的还是外部专家与企业成员的一种共同探讨，以及边实践边改进的东西。所以此时，一个并不十分理想但已经参与了一定时间的人，会比一个也许能力更强但对项目一无所知的人，对项目的运作而言要更好一些。
笔者在很多的管理变革项目中，非常强调人的稳定性，甚至有时到了很固执的程度，其原因就在于此。笔者深知一个变来变去的团队是肯定无法去改变人心的，一个自己都不能成型的团队又怎么能带来一个成型的变革结果呢？这里可能真正应验了那句管理学上的老话：最差的，就是那变来变去的。当然这里的“变”并不是管理变革的“变”。管理变革中的“变”是企业必须跨过去的几个门槛，不变也得变，变的结果是为了形成一个发展空间更大的稳定的平台，这种“变”是迫不得已的。而企业变革的新人团队是变革的工具，而不是变革的对象，工具可以改进，新人可以改造，若频繁地撤换，就会让应该被工具加工的对象闲置，这就如同生产管理中所讲的“交换时间”一样，是一种无效的劳动。
笔者在前面说过，曾经有一家企业老板一定要炒掉几个管理变革中引进的新人，而由于笔者固执地坚持，而最终让老板放弃了炒人的举动。这件事情的结果就是当时给老板进言、不配合新人工作的人，从那以后就很少有意刁难这几个新进的管理人员了，他们看到了老板变革的决心和力度。相反，也有企业老板坚决将人炒掉的例子，而结果的确是让那些在老板面前说三道四的旧人，看到了自己对老板的影响力还在，企业还是自己这拨人说了算，于是更不配合引进的新人，让管理变革举步维艰。所以，做管理变革项目的企业一定要明白：这里发生的不是如何换一两个新的管理人员的问题，而是表明了老板对管理变革的信心、决心和力度。让一件事情坚持下去，这种举动本身比这件事情所带来的结果要重要得多。
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