制定日计划的7大动作
很多企业推日计划，却陷入“订了不执行、执行没结果”的怪圈，问题出在没抓准落地动作。要让日计划真管用，得做好7件事，每个动作做到位，日计划才能真正提效率。
日计划的核心是当日或次日明确的生产任务，目的有两个：把生产控制单位划小到天，强调“可执行”，避免月计划“前松后紧”；
通过日计划落地，最终达成主计划，提升产能效率。对中小企业来说，不用追求“小时级控制”，能把日计划落地，管理就已大幅提升。
没前提的计划都是“空谈”，订日计划前必须确认：
1、主计划、周计划已确定。连一个月、一周要做什么都不清楚，日计划就没了方向；
2、物料准备已完成。靠“五重控制”确保物料到位，没物料的计划再完美也没法执行；
3、异常已解决。设备、技术、品质等问题提前扫清，避免计划被“突发状况”打断。
订日计划不是按交期排顺序，关键是可落地。先筛能生产的产品：从主计划里挑“物料齐备、异常解决”的订单，别只看交期；提前1天排查实物，避免“账面有料、现场没货”；
和生产部门一起分任务，前期别让PMC独自排机台，拉上车间主管，一起定“哪个机台做什么、做多少”，计划是一起订的，执行才没抵触，长工序产品“控头尾”：10道以上工序的产品，先控“开料”和“包装”两头，中间环节逐步细化，避免因能力不足让计划落空。
计划订好后，必须“过一遍”，避免疏漏。生产协调会评审，用3分钟把计划发给各车间，确认有没有问题，当场明确任务，提升可执行性；现场二次确认没开协调会的话，计划员去车间找主管沟通，讲清“为什么这么排”“能提供什么支持”，对齐目标。
计划下得不到位，执行就会“断层”。下达到班长、组长级，甚至员工；别只让车间主管知道，基层管理者不清楚任务，员工就会盲目干活；机台用“派工单”明确任务，组装线靠早会和看板传达，写清楚今天做多少，大家才知道节奏。
计划执行没人盯，很容易跑偏。PMC每2小时去现场，看看板、查工序进度，发现异常及时协调，别等第二天看报表，没完成的时间补不回来；生产部门主动问责：计划是一起订的，没完成就要追责任，不能“不了了之”。
没考核的计划没约束力，结果控制要抓3个问责：
1、稽核中心问责：只看结果，不看理由，完没完成直接追责；
2、生产部门横向问责：若其他部门影响计划，生产部要追对方责任，避免“借口满天飞”；
3、PMC考核相关部门：赋予PMC考核权，用生产达成率考核制造系统各部门，倒逼计划落地。
