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编者按：《中国经贸-家具中国》专刊团队在探索“珠三角制造业转型升级”过程中，发现千叶松董事长何爱辉先生对企业的发展有独创性、前瞻性、实用性的总结，甚至被业界称之为“千叶松现象”，学习者众。我们历时两年将何爱辉先生的心得经验总结，编撰成书，供企业家研读参考。
《家具中国》《家具周刊》将分期刊登《决胜千里—千叶松的转型突围之路》，试图为珠三角制造业的转型升级做些微薄的努力。共勉、共进、共荣。
正确处理企业与员工的关系
员工与企业的关系到底应该是种什么样的关系？何爱辉一直在思考这个问题。可以说，这个问题牵涉到珠三角制造产业，乃至中国制造产业的转型；牵涉到我们经济的繁荣稳定；牵涉到我们社会的长治久安；牵涉到我们如何让企业创造更好的环境去升华人的思想、去转变社会的思维。企业是创造财富的，而员工作为创造这些财富的基本因子，理应分享自己创造的财富，享受更好的生活，得以最好地、完美地生存。
那么在这种情况下，员工与企业的关系到底应该如何去建立又如何去衡量？何爱辉在员工与企业的关系中，他很多时候不仅仅是用激励的方式，他还以一种更高的形式，让员工来分享企业。这种更高的形式是“既用财富又高于财富”，即多劳多得，同时又以一个很合理的分配，对有贡献的员工作出奖励。当然，这种合理的分配并不是吃大锅饭，也不是平均分配制，而是让为企业作出贡献的人得到真正的属于自己的财富，并在此之上，又让财富高于单纯的物质享受。
这个高于单纯的物质享受，即是精神上的分享。虽说何爱辉并不是给员工发超越企业之外的东西，但是他对员工的关怀，对怀踹着梦想从山区、从农村、从社会的各个阶层汇聚到千叶松的人，只要对千叶松作出贡献，除了应得的财富之外，还能在这里都得到很好的荣誉感，比如通过树立个人的形象，对员工父母的奖励，对其个人在社会上的感受，等等，让他们得到最大的尊重。
可以说，不仅是何爱辉，包括他的所有员工，都在现实中追求梦想，让梦想得以照进现实，让现实得以升华。这就是何爱辉合理建立的员工和企业之间的关系。
或许在现实中我们不难听到，很多企业的老板这样说，员工是靠我生活的，是我给了员工的饭碗，给了他们生存发展的平台；或也有员工说，是我出了力气、出了智慧、出了技术创造了企业。
事实上，这两种说法都是不合理、不成立的。
其实，这是基于双方缔结的一种关系，而缔结这种关系的纽带就是财富和精神。
人生活在社会中，是以一种自然界最高级的形态作为存在。到底该往哪里去，到底该往哪里走，在一定程度上，员工以企业为标榜，通过企业去看社会，并形成自己的意识形态和企业行为。而员工的企业行为，则可以扩展到他的社会行为，成了在社会上形形色色的角色。因此，员工和企业的关系，是相互建立、互相影响的。
何爱辉就做到了这一点，从物质财富到精神财富，从两者之间的协调到如何落实，这种“相互的关系”都得到了淋漓尽致的体现。
其实，在现实中，更大的问题在于往往这两种关系难以调和，诸如“我给你饭吃，没有我你就不行”等等高傲的话常常出现。事实上，没有一个相互作用的平台，谁都高傲不起来。归根到底，这是一种平台的关系，有什么样的关系就能创造出什么样的平台，有什么样的平台就能创造出什么样的社会财富。
那么，我们不妨回顾下过去，回顾到中国的“体制内”。我们知道，特别是在1997年至1998年前后，许多国有企业开始大量倒闭，并由此进行了自上至下的深刻改制。事实上，出现这一现象的根本原因在于国有企业制度的不合理，企业制度的不合理进而形成了一个庞大的“庸懒散”的平台。
具体来说，这些不合理的制度表现在：
第一、垄断资源，排斥竞争。
这里所说的“资源”，既包括自然资源，也包括社会等各种资源。国企特别是大型国企，因头顶“国有”的大红帽，先天具有社会优势及由此转化而来的“默认”的资源优势，再加上行政级别的原因，使其垄断资源更为容易。随之而来的是，行政式地排斥竞争对手，压制其它的市场经济主体，增加其它企业的竞争成本，压制整个国家和社会的经济活力。
第二、人员沉冗，机构臃肿。
在国企，一线职工辛苦劳作，而且普遍缺员，但充斥在后勤单位、机关里的男的女的，迟到早退是普遍的，上班喝茶看报是普遍的，一天见不到人影是普遍的。更离奇的是，还有一些人因为是某某某的谁谁谁，几乎从来不上班，却照样拿着工资奖金和各种福利。人员沉冗，则便意味着机构臃肿，有机构，就要有人员，就要设立各种各样的内部部门，遂使机构不断庞大。
第三、人事固化，不尽其用。
在国企，不存在合理的用人机制，除非犯错误，领导永远是领导，干部永远是干部，无论他多么平庸，而工人永远是工人。一旦成了正式工，就成了国家的人，铁饭碗拿着，好福利享着，只要不犯错误就得永远由国家养着。有关系、有门路的，即使你一无是处，也能安排到好单位、好岗位。否则，即使你是硕士博士，也只能到一线去。
第四、计划模式，抑制活力。
似乎我们很难想象，改革开放多年，实行市场经济多年，但在我国的经济体制了仍有计划经济的“特区”，这个“特区”就是国企。得天独厚的各种优势，对行政级别的热衷，使其缺乏对转机换制的关心，墨守陈规、循规蹈矩，照样能活得很好，何必费神折腾什么改制。于是，虽经改革开放，许多国企仍基本上以计划经济模式运行，生产什么、生产多少、怎么销售，都有“无微不至”的“计划”，严重抑制了国企的活力。
第五、行政任命，管理混乱。
在国企，任命依据很多不是出于对其经营能力的考察认定，而是出于“关系”的考量。于是，对经营一窍不通的人做了经营管理者，精通卖茶叶蛋的当了搞原子弹的企业的领导，“万能干部”、“外行领导内行”司空见惯。“行政任命”制必然造就国企领导人“唯上是从”，对上级的忠诚远超过对企业效益、员工群众的考虑，即使上级指示、决策属于拍脑袋型的，但也得执行。
第六、管理粗放，浪费惊人。
在国企，虽然“计划”的事非常周祥，但具体的实践中，制度不健全，有制度也不认真遵守，大有空子可钻。巨额投资，领导一支笔，一拍脑袋，就可以化为乌有。巨额物资设备，没了就没了。财物监管松散，甚至每个人都有空子可钻，都可以很方便地占有公家财物，小到电池、电源插座、纸张，随领随发，无人登记或过问。“反正是公家的，不拿白不拿”。
其实，上述弊端只是国企的冰山之一角。
显然，窥一斑而见全豹。这样的国企，这样的制度，这样的平台，必然违背市场规律，必然效率低下，必然靡费国力，必然阻碍进步。事实上，如果按市场经济规律办事，这些国企早就关门大吉了。
这样的制度，这样制度下形成的平台，员工何来积极性？其实，员工和企业的关系建立不好，就抹杀了他的积极性，国有企业是这样，私有企业也是这样。
私有企业由于老板的利益的最大化，往往盲目地、极端地追求个人利益，导致对员工利益的忽略，进而导致员工对这种企业在心里的归宿上是不认同的。即使员工在这样的企业中得到了较多的财富，但是，他从心底上是不会认同的，不认同这种企业一味地追求经济利益，一味地以污染环境、以牺牲员工利益来换取企业效益，因为，他们有他们的精神追求和人生向往，他们有他们所要追寻的和谐关系和美好平台。
无疑，何爱辉给了公司员工这样的向往与平台，他的这种结合了物质与精神的财富模式，也无疑为我们带来了积极的思考和重要的意义。
（未完待续）
