文章来源《产业园区》
京剧提鞭当马、搬椅做门，一颦一笑、一举一动，唱念做打无不有规则，无不是程式。
没有程式就没有固化的艺术形式，但过于程式化的表演形式，往往与时代节奏和大众文化情趣不同步同拍，乃至被边缘化。
中国传统武术一招一式皆见功力，每家门派各怀绝技但也各存短板，如若过于沿袭门派与传统招式，则故步自封、难立江湖。
我们在搏击比赛中经常看到，单凭传统武术很难适应比赛，具有武术功底的搏击手同时融会贯通拳击、柔道、泰拳、跆拳道等各家之长，往往更胜一筹。
从程式化到非程式化，从定式、套路到非定式、非套路，这是与社会时代接轨的不二法则，各行各业皆如此。
产业园区/产业地产具有特定的规划建设模式和操盘实战技巧，但同样存在因循模式与经营革新、固有打法与战法变通的关键问题。
产业园区/产业地产经营的变与不变、定式与非定式，确实值得我们深入分析探讨。
一、产业地产商的经营定式与非定式
企业经营必须有自己固定的产品与商业模式，产业地产商的战略经营也必须有自己的定式化模式与特定产品。
但是这种定式是可以变化、转化的，不是你做什么我就得跟随效仿。
让我们先说说产业地产行业两家龙头企业华夏幸福和联东U谷的经营。
华夏幸福基业公司的产业新城建设在环首都的固安、大厂等地功成名就，其产城建设采用PPP，实施“园区运营+地产开发”业务模式，除了孔雀城住宅销售获利外，在产业收益上主要采取土地一级开发成本10%的固定收益加新增落地投资额45%的招商服务收益。 华夏这一经营模式颇具特色，初尝胜果后开始在全国推广拓展。 但是在环深广二城的珠三角和环上海的长三角都遇到了问题，非环京地区的区域产业基础、企业经营特点、社会文化环境、政府管理能力与河北固安、大厂相去甚远，既往业务模式难以在新区域的土壤上扎根生长。 显然，继续沿袭曾经取得的亮眼业绩的定式模式与业务套路已成方枘圆凿之势，加之资金链进一步紧张，不及时顺应整改，就难以摆脱步履维艰的窘境，甚至可能折戟沉沙。 于是，华夏幸福在2018年中旬采取断臂求生策略寻求脱离险境。 到2019年上半年，战略经营调整依然紧锣密鼓，公司从业务模式、产品线、资本市场到组织团队都大动筋骨，在深圳成立南方新总部，请来善于城市业务耕耘的原华润集团的多位资深高管，并顺应性地描摹起南方的城市更新业务。 回想华夏幸福以往偏于乡郊的产城业务，新的战略调整好比华夏上演“农村包围城市”的新剧，这倒是与其城市运营商的定位更相吻合。 |
十多年来，产业地产商尤其是转型做产业地产的房地产商最爱采取的模式或者套路，就是在拿地建设产业园区、产业新城时，从区域内争取一定的住宅用地或商业用地，用以平衡产业园区的投资回报周期。
而有一家产业地产大牌，在国内已拥有200多个项目地块，截至目前，却从没有在自己的项目地块建设住宅，它就是联东U谷。
国内主流的大牌产业地产商通常会按照“园区+住宅”的套路圈地建设与互补经营，在园区大区块里搞一片住宅，甚至是先卖住宅再搞产业，这在业界司空见惯。 联东集团深耕产业地产已十多年，不算高调，偏于务实。 面对“园区+住宅”的模式，联东坚持走自己的路，一心营建自己的园区产品。 截至2020年初，联东在全国40多个城市投资建设产业园210个，引进制造业企业和科技型企业超过11000家，单从这组数字看，联东做“中国领先的产业园区专业运营商”的目标基本达成。 业界有的同行认为联东的经营模式不够复合，有的认为联东运营服务不够层级，我们不必求全责备。 联东能够拥有几乎行业“No.1”数量的园区项目，对于一家不依靠花式融资和复式运营的非上市公司而言，实属不易。 这背后自有其独到的经营与管控之道。 依笔者的调查和观察，联东U谷采取专业化经营策略，以中小制造企业的工业厂房及研发办公为主导产品，始终保持专注与专业，其在区域投拓、产品线选型与组合、建筑配套标准、企业招商数据库等方面，经验老到、积累颇丰，在各地建设的园区不一定是精品、标杆，但基本都能“野蛮生长”且有模有样，如图9-1所示。
图9-1 联东U谷园区实景 产业地产的战略经营模式必须保持相对稳定，战略不能变来变去，否则业务推进与工作执行摇摆不定，经营难以获得好的成效。 战略经营调整与变革往往是被动适应外部环境变化或者主动寻求创新发展的。 外部世界波诡云谲、变幻多端，而内部的资金、人事等重大变化同样难以预料。 战略经营保持稳定前行的同时，阶段性、局部性、区域性的战略调整也是顺应形势、因势利导。 随着时间推进和社会经济文化发展及科技进步，产业园区/产业地产的战略经营自然会从定式向非定式过渡，或者二者保持一种协同关系、动态平衡，定中思变，变中持稳。 |
二、园区建设流程的非程式化演进
我们都熟悉产业园区/产业地产的基本建设流程：“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营……”
六年多前，笔者总结经验并编写成书时，认识到园区类地产项目中的规划、招商和运营等环节内容是明显区别于传统地产项目的，且我们对自身业务领域及相关行业的研究认知至关重要。
没有充分的认知、不能知己知彼，是不能做好项目的规划和招商运营的。因此，笔者特意将书的结构体系及书名确定为《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》（2015年出版）。
之后，笔者在园区行业论坛、专业会议等诸多场合发现，同行们也习惯性地将园区规划、招商和运营列为交流探讨的主题环节内容。
如图9-2所示。
而近几年，笔者通过操盘实战、顾问咨询和项目考察，越来越感知到程式化、系统化的园区经营是我们操盘营建的基本保障。
但这里面有一个问题，产业园区是否要始终按部就班地延续程式化的建设流程呢？
图9-2 产业园区大会围绕规划、招商、运营展开探讨
园区的操盘手们已经习惯了“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营（再拿地）”的园区营建流程，而我们发现，现实中很多固有模式、固有流程被打破了。
现在各个园区关注和推崇的一个工作热点就是招商前置，连刚工作不久的行业菜鸟都能喊出这个热词，甚至当下不仅是招商前置，运营前置也不是新鲜事了。
招商前置是在项目建设前乃至拿地前就开始对重点产业企业、产学研机构展开招商，也可称为产业资源整合。
招商前置之所以被称为热点、焦点，是因为其具有多个积极作用。
●拿地谈判时能够占有先机。
因为前置招商获取了一定的产业资源，在拿地谈判中容易获得区域政府的青睐，从而在地价、地段及相关优惠政策上获益。
如果前置招商与具有IP的产业翘楚达成合作，那么会得到政府更多的钟爱，综合的优惠政策加持会更充分。
●有利于园区的规划和建设。
前置招商引进的产业企业或机构，尤其是大牌企业和机构，其用地用房规模一般较大。
提早合作，就可以针对企业或机构的需求提早做出建筑与空间规划，合理设置建筑配套标准，实现定制化建设空间建筑载体。
●便于为企业开展运营服务。
前置招商引进了企业，除了为其提供使用的园区空间建筑外，还可以针对企业生产经营的需求，开展从基础性到增值性的运营服务，这涉及商业配套服务、产业运营服务等，从而帮助企业早进驻、早生产经营、早获得政策加持和享受综合服务。
提到这一点，也就自然引出了运营前置。园区运营前置，此处更强调的是产业内容的运营服务（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》第四篇第五节）。
园区运营服务前置考量的是园区的复合经营能力。
运营前置化后，企业、政府及社会各界对园区便会刮目相看，令园区招商更加春风得意，正所谓“运营即是招商”，如图9-3所示。
图9-3 园区招商前置与运营前置
三、园区区域投拓的定式与非定式
一次产业地产论坛举办期间，几位知名产业地产商的老总聚在一起讨论起各自的园区拓展城市领域，大家普遍在一线城市做城市更新、在二线城市做产城，而对于三线城市和四线城市兴趣不大，不愿投资拿地介入。
从产业地产的投资回报逻辑来看，的确，在一二线城市做园区，其集群效果与产业层级、物业租售效率与回报更高，毕竟一二线城市经济实力、产业基础、企业数量与水准、产业生态环境更好。
但从产业园区本身的建设集群和城市区域转型升级发展来看，一个城市需要建设产业园区、需要集群发展。
产业地产商不来投资，区域仍然需要政府及城投公司（或类似实体企业）联手推进园区建设，园区是区域的希望。
根据操盘经验，一线城市锚定主题特色园区，不一定做城市中的最大最好，但一定特色鲜明、亮点突出。
二线城市要做区域标杆园区，力争成为最好，并依托标杆效应吸引和争夺产业资源、社会资源。
而三四线城市以建设专业化园区为宜（尤其是基于区域产业基础建设的专业化园区），越专业越可能创出市场，而产业宽泛、业态多元的综合性科技园与文创园在三四线城市出彩的机会并不多，在三四线城市工业园通常具有较大的市场机会和发展空间，如果城市属于强发达一二线城市的卫星城，也可探索建设新产城。
三四线城市被业界称为“被爱情遗忘的角落”，不太受知名产业地产商的关注与厚爱，反而为中小产业地产商提供了机会。
在合宜的区位建设合理规模和相宜产业的园区，不要太追求产业的高大上，不一定祭出非常复合的运营服务；建筑产品要适用，价格区间应合理、优惠政策须到位。
这就挺好了。
定式思维与非定式选择，园区区域投拓在寻求定式与非定式之间的平衡，是个多因素、多变量的评估指标体系。
其实，投拓的定式与不定式，与所做的园区产品、资源整合能力及投资回报要求等密切相关。
四、组织与团队的调整变通
中国产业园区从无到有已历经40余年风雨，从工业地产演化到产业地产也有约30年的光景。
如今，产业地产商大多明白，业务骨干团队不能只是擅长建房卖房的人，需要懂产业、做产业的人才补充进来，甚至担任核心职位。
不难发现，这些年产业地产商的团队中的确吸纳了一批产业企业与机构的精英、各级政府官员，以及招商局骨干、科技管理人员等。
前不久，笔者在武汉与一家从事产城建设的国企合作业务时，其中一位高管来自华夏幸福，此前他曾是阿里巴巴的技术人员。
这几年，由传统房企转型做产业地产的龙头地产企业中，招募的非地产系中高层人才不少，但能够充分发挥作用的人并不多，个中原因很多，关键一点是传统房企在产业与地产二者的战略摆位与经营协同上还存在问题，业务逻辑模糊或摇摆不定，难免让志士才俊空有志、难成业。
规模型产业地产商与小型园区建设运营商在组织架构上的差别主要在战略研发体系和技术支持体系。
招商蛇口、华夏幸福、万科等都设置了产业研究院，为集团和区域公司的业务整合和项目拓展提供基础保障。
与此同时，这些研究院与外部咨询机构保持频繁互动，就产业地产的某些关键问题和区域园区项目开展深度咨询合作。
这种“内研发+外智库”的形式对产业地产业务的有效推进大有裨益。
上面说了战略研发与技术支持，再说说园区核心体系的招商或营销部门，它是带来现金流的命脉部门，目前来看，招商体系一时还难以实现内外完美的结合。
传统房地产业务的房屋营销有很成熟的中介市场和代理机构，但产业地产行业囿于房屋（工业楼宇、办公楼宇）成交过程复杂、成交量相对低、属地因素制约中介服务难以标准化等诸多原因，市面上产业地产代理招商机构很少，即使有个别的代理服务机构，综合实力也有限，园区与其达成理想的招商代理合作为时尚早。
所以，园区招商/营销更多是依靠内部挖潜。
伴随业务的不断扩展，产业地产商也在衍生新的经营模式和业务内容。
譬如，亿达中国尝试扩展园区轻资产经营业务，组建专业运营团队，外派到各地合作园区承担代理招商和运营。
深圳天安云谷在为自己园区研发建设智慧园区的同时，发现了市场机会，专门设立智慧园区公司，将智慧园区系统推广服务于园区全行业。
青岛橡胶谷的运营管理团队为自己园区进驻企业提供知识产权申报、项目申报等综合性产业运营服务。
随着对工作的熟悉和客户积累，开始将相关运营服务扩展到整个区域和青岛的产业园区，并实现了可观的服务性收入。
兵无常势、水无常形，定式是相对的，无定式是绝对的。
产业地产商必须有自己稳固的经营模式、系列产品，以及系统化、程式化的战术打法，这是市场经营的坚实基础。
这套模式与打法越成熟、越规范，越能保障营运效率与基本效益。外界环境在变，内部组织在变，经营定式不可避免地面临不确定因素而形成非定式经营。
因此，产业地产商需要不断升华，打造“定式+非定式”的经营应变机制与具体应对方略，通权达变、见招拆招，让自己变得更加出神入化。