文章来源《产业园区》
产业园区/产业地产的业务流程，基本是按照土地拓展、园区规划、园区建设、园区招商到园区运营，最后是复制扩展（有的园区无对外拓展经营计划）。
这是一个常规的、典型的园区业务流程，如图17-1所示。
沿袭此流程模式，按部就班地推进园区建设营运，在经济上行周期和稳定的市场环境中还可一帆风顺；
但经济下行或市场竞争惨烈的形势下，业务流程必然存在调整和再造的问题。
近年来，笔者咨询和考察了许多园区项目，深感项目操盘团队的参差不齐导致园区绩效、品质的天壤之别，团队拘泥于固化的流程模式和体制架构，不能随机应变、推陈出新，是导致问题的主要原因之一。
图17-1 产业园区的基本业务流程
一、先理念、再模式、后体系
企业经营先制定战略经营模式，再构建经营管理体系，之后匹配人财物等各类资源，这是基本的经营管理之道。
不容忽视的是，在确定战略经营模式之前，还有一个至关重要的理念问题，有时也称企业价值观或经营观念等。
理念是经营模式的基础，我们日常在企业经营和商场打拼中经常会听到“我们理念不一致，很难合作”“道不同不相为谋”……
理念是源头性的事物。
理念相通与统一则百顺；
理念不同，后面的一切事情很可能都会起冲突或投入打了水漂。
在产业园区/产业地产领域，一个多年来始终困扰产业地产商的问题就是产业与地产的博弈，即二者的摆位、侧重问题。
对于这一问题的认识、定位将影响到园区业务的方向、策略、效益与品质。
而老板的理念是最基础的理念，老板的经营理念前瞻、合理、可行，则企业的园区业务可能一顺百顺；
反之，则可能走入一败涂地的境地。
在各地的产业园区/产业地产咨询培训当中，时常会有人私下跟笔者诉苦：“阎总，你所讲述提示的最好跟我们老板讲讲，最应该培训的其实是我们老大。”
这话已透露出园区营建的风险问题，老板理念或是出了问题，或是与部下发生了理念冲突。
最近笔者在为北方某国有建设投资公司做装备化建筑产业园咨询的时候，发现这家国企就是先有体系，建设几年后再制定战略经营模式。
而在模式研讨制定过程中，笔者发现上上下下的理念没统一，各种事情推进起来很艰难。
“先理念、再模式、后体系”是园区经验之谈，这是园区先期工作的重要原则，是“园区头条号”。
二、先调研、再定位、后规建
园区项目的规划是个考验知识、经验与见识的系统性工作，它涉及产业规划、空间与建筑规划、建设工程计划、招商策划与运营筹划，等等（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书》）。
园区规划最先应该是产业规划定位，建筑空间规划紧随之，园区只有明晰以什么产业和产业链为主导，才好为相关产业配上适合的建筑载体群落，并去匹配合宜的经营策略与措施，这已是业界的共识。
那些从空间与建筑规划开始入手的园区规划，已经与市场形势和行业发展需求不相适应。
以往园区的规划经常交给善于空间建设规划的规划院、建筑设计院，一并就把产业园规划定位了，也有的找咨询公司策划。
之后在现实操盘中，甲方时常会抱怨项目规划看上去很美、内容高大上，但不落地、不符合区域实际。
规划院、建筑院的专业优势是空间与建筑，咨询公司的优势在于环境分析与产业分析等内容。
如果这些机构中没有资深园区人员的参与，项目规划一定程度上存在纸上谈兵的问题。
这也是笔者带队操盘时，会在项目规划报告的基础上重新编写园区实施方案的原因。
不是所有的城市都能快乐行走AI机器人！
不是所有的地方都能瞬间启用5G大数据！
你会发现某些地区的高新区真聚不到什么高新！
你会看到某些城市的创意园真找不到什么创意！
园区已不是圈个圈、建个园，就可以聚集企业、促进产业和带动区域转型发展的时代了。
“跟着定位走、围着产业转”，是园区规划的常态。
目前，全国园区普遍面临的一个问题就是千园一面，产业雷同化、经营雷同化，不论自己区域产业基础怎样，都瞄着高大上的产业来建设产业园。
这个问题很严重。
我们都知道拔苗助长式的建设经营，其产出的结果不是“死苗”就是“病苗”。
想避免千园一面，想避免在残酷的市场竞争中变成破壁残垣，就得先把园区定位做好，先得知道自己能吃几碗干饭。
定位不是单凭经验的拍脑袋式定位，不是纯教科书式的理论化定位。
定位之前，我们必须开展大量的调查、访谈、研讨、评估等工作，经过定量与定性分析，方能有相对准确合理的园区规划定位。
“先调研、再定位、后规建”是园区项目规划定位必须遵循的基本准则。
三、先整合、再政策、后招商
有了项目规划、编了园区故事、背了介绍词，就急忙去招商了，行业老手们这时会跟你说：别着急出门，
你的招商政策梳理了吗？
政策对接准备好了吗？
产业园区的招商尽管跟楼宇、房子密不可分，但它绝不仅是房子那点事。
一级开发的产业新城涉及土地转移，从事二级开发的园区是以工业厂房或研发办公楼租售为主，全国的园区大多属于二级开发，我们也重点针对二级开发园区来讲。
二级开发园区招商人员的工作任务可以分列出两条主线，一条主线是楼宇营销，另一条主线是产业招商。
楼宇营销的内容，传统地产转型产业的地产业务人员对此轻车熟路。
楼宇营销涉及的主要工作内容：
生产或办公类楼宇营销策划与推广、客户寻找与沟通、房产租售流程办理等；
而面对企业主的产业招商主要涉及：
产业政策梳理筹划、招商宣传推广、产业客群搜寻与对接、辅助招商的园区基础服务到增值服务等，如图17-2所示。
图17-2 产业招商与楼宇营销的关系
产业招商与楼宇营销的交集在土地转让、楼宇租售、物业管理和商业配套服务。
非交集部分的工作性质虽有相似性，但工作内容和难度迥然不同。
地产商转型产业地产业务对产业招商不太适应或者搞不定，原因主要在于政策梳理的有效性、客群挖掘的准确性和洽商的达成性，以及运营服务的针对性等方面。
政策梳理的有效性
产业招商增加了产业政策梳理筹划的环节。
产业招商与楼宇营销的客群存在着明显差异，这是“产业”二字所决定的。
不管是战略新兴产业，还是现代服务业、文创产业，甚至有点技术含量的制造企业（不涉及环保和高能耗问题），这些企业对产业政策是特别敏感的。
它们也是政府及园区的关注对象。
招商引进这些企业，必须有政策吸引、政策对接，正所谓“无政策、不前行”。
园区要按照产业类型、企业级别和经营能级等进行政策细分，不梳理政策、不备好“政策包”，很难吸引优质产业企业。
区域政府是政策的制定者、管控者，园区只是政策的中间协调者、对接者，因此，园区必须与区域政府（管委会）保持良好的公共关系，方能获取政府的重视和政策的支持。
如果与政府的关系特别紧密，还可能额外获得“一企一策”的政策加持（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《联合招商与公共关系营销》）。
2.客群挖掘的准确性和洽商的达成性
招商为搜寻产业客群尤其是锁定优质产业链客户，一定会搭建不同于传统地产的渠道，采用不同以往的营销举措，像协会组织、产业联盟等渠道不是简单联系、搭接就能获得大水漫灌的招商效果的，需要围绕产业做足功课，才可能挖掘到有价值的客户。
在与产业客群对接的过程中，也需要发挥复合能力，动用多方资源，方能与产业客户达成互动、深入沟通，从而推进招商工作落地。
3.运营服务的针对性
中国社会的大运营时代已来，依托运营服务增强自己的竞争力是大势所趋。
产业园区/产业地产领域的市场竞争日益加剧，具有先天运营属性的产业园更将运营服务提到了至高位置，“运营即是招商”，笔者六七年前明确提出的这一观点进一步得到了验证。
以产业运营为特色的园区运营服务具有相当的技术含量。
针对不同产业、不同发展阶段的企业开展产业运营服务，不是每个园区都搞得定、玩得转的，产业地产商尤甚。
因此，需要借助社会资源、社会中介机构，整合“政产学研资”等复合资源，共同开展园区运营服务，形成园区、企业和中介服务机构的共赢发展。
综上所述，园区招商政策梳理、客群挖掘与对接、园区运营服务都离不开资源整合。
“招商之前理政策，政策之前先整合”，资源整合能力决定着园区招商运营的最终绩效，“先整合、再政策、后招商”成为招商铁律。
也正像笔者总结过的：规划定位再华丽，资源整合不给力，园区仍在冬天里！
事半功倍与事倍功半，这四个字一样，过程与结果大不一样。
做产业园区、搞产业地产，同样是那堆工作、那些事情，先后顺序不同、轻重缓急不同，工作绩效则大相径庭。