坚信自己能做好三件事：首先，与人为善，这是父母从小教导我的；其次，追求公平，尽管绝对公平难以实现，但我们必须努力追求，因为它是人际关系的基石；最后，领先半步，我将始终成为公司最敬业的人，我敬业的目的是为了比同事领先半步，引领大家的思想。能够做到这三点，我就不信团队带不起来！”
大部分创业者非常乐于以小博大。暂且不谈资本市场，我们这些从事实业的人也不例外，并对此津津乐道。在2012年之前，汇川是以小博大的高手。然而，到了2013年和2014年，我和我的伙伴开始思考一个问题：如何能够“以大博更大”？
时代是什么？认清趋势，顺势而为，是时代给我们的使命。
每个企业家、包括高管，在看待宏观经济周期的时候，第一看世界经济周期；第二看中国经济周期；第三看行业周期，比如动力电池前几年非常火爆，但今年却有些冷淡，这是正常的，这就是行业周期；第四看企业周期。其次，要发现企业跟哪些因素和指标强关联。穿越周期，源于危机管理。
我们还要关注全球采购经理指数（PMI）。这个数据能帮助我们判断经济周期。当制造业采购经理指数超过50时，表示景气度较高，而低于50则意味着非常危险，要看小、中、大型企业的制造业采购经理指数。在中国，最近这几年大企业景气度高，中企业次之，小企业最差。
在确定方向之后，我们才能明确何时干，怎么干，谁来干？然后我们需要回答为什么要干，价值是什么？价值就是Why，尤其要回答Special why ，Key why，独特价值和关键价值是什么？
如何为不同阶段的客户创造独特的价值？说起来容易做起来很难。“谁来干”是个核心的问题。我深刻思考了汇川四次大的组织变革，发现这个问题和公司的业绩、创造价值的积累有千丝万缕的关系。
汇川在上市之前是一个非常简单的职能型组织，只有三个要素，即“管理者、被管理者、事”，这很符合泰勒的经典管理控制理论。
随着汇川上市后产品的丰富，我们开始推行产品线加职能组织的矩阵管理模式，起到了一定的作用，但是很快遇到了瓶颈。这种弱矩阵管理模式在管理层面上引入了五个要素，除了原先的“管理者、被管理者、事”，还出现了“协调者、被协调者”。针对另外两个要素，这种矩阵管理模式并没有实现高效的管理。
一个公司在发展的过程中，一定要不断地升级愿景、使命和价值观，当公司发展到一定规模后，只有与有共同使命、共同呼吸和共同命运的人一起工作，才能够共同进步。那些与公司使命大相径庭、无法共同命运的人，或者只是为了经济利益暂时凑在一起的人，迟早会离开。
我们都是千刀万剐过来的。千刀万剐不是坏事，是让一个人觉醒，一个组织觉醒的最好机会；今天的产业寒冬也不是坏事，是让一个人、一个公司、一个组织觉醒的最好场景。
人是善恶一体的，人性是向善的。如果你认为人是恶的，你一定做不好企业。利他最终是利己，所以一定要有利他精神。选择同行伙伴，决定你的成长。我的创业伙伴很好，感谢你们！
企业在制定规章制度时，更多考虑要顺人性之善激励，但是同时也必须警惕，要逆人性之恶约束。大家要记住一句话：“人性是经不起考验的”，我们的规则里面一定是有激励的部分，也有处罚的部分。基于信任，简化管理，这是一个基本的原则。
24个字：看清趋势，顺势而为。独特价值，赢得客户。人文熏陶，人才辈出。这就是中国人讲的“天时、地利、人和”。
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