中小机构逆势增长的四条路径- 大数跨境

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中小机构逆势增长的四条路径

科乐维科技

2019-11-12

导读：在多种因素交织形成的新环境下，教培业市场份额越来越集中于有资本、技术

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在多种因素交织形成的新环境下，教培业市场份额越来越集中于有资本、技术、资源、品牌加持的中大型教育机构，小微教育机构越来越没有生存的空间。教培业从“哑铃型”到“水滴型”的业态正在形成。

中小教育机构已经到了生死关头，未来出路在哪里？笔者梳理了行业主流的发展模式，有四条路径值得我们思考。

一、教学名师化

代表机构：新东方

新东方教育科技集团最为人称道的“出品”，一个是“新东方学员”，另一个则是“新东方名师”。

教育培训行业的属性决定了教学的质量和效果是第一位的。新东方在上市之前完全是以教学部门为核心的运营，教学部门地位最高，一切都服务于教学。

新东方对教师的要求特别高，比如仅招聘入职必须经历三道“坎”：5％（应聘海选，5%留下），50％（封闭培训并考核，淘汰50%），4.5分（登台试讲，满分5分，低于4.5分就“下课”）。

在新东方内部，名师的标准是：教授过2000名以上的学生，而且绝大多数的学生都非常认可你，感谢你。这个过程中需要时间的积累，也是教师成长为名师的一个过程。

新东方的名师模式是典型的教学导致培优口碑，快速形成品牌占领市场，品牌引发的自驱型销售，是把教学产品口碑与品牌做到极致的结果。

二、运营标准化

代表机构：学而思

学而思的成长速度和成长规模，是行业的一个奇迹。

与新东方的名师化发展模式不同，学而思的突围发展靠的是标准化运营。

好未来（学而思）的发展路径，从第一代机构的运营型，到第二代机构的研发型，再到第三代机构的数据型，迭代到第四代机构的智能型，学而思花几十亿人民币用在了教学研发与系统搭建上，偏重于标准化的建立：

ICS：提供课堂教学标准化

IPS：提供家长反馈标准化

ERP：提供运营管理标准化

学而思APP：提供家长报班标准化

人工智能……

在完善的标准化运营体系支撑下，学而思形成了教师皆可成名师，却不依赖于名师的一种新发展模式。

三、销售团队化

代表机构：精锐教育

K12培训市场，在新东方、好未来的“双巨头”格局下维持了多年。近两年，精锐教育发展迅猛，成为最有力的竞争者。

与新东方名师化、学而思标准化的成长基因不同，精锐教育有着非常强大的市场销售团队。

从成立之初，精锐定位高端用户。为了服务好目标客群，精锐在教育服务上下了不少功夫，通过系统及体系的搭建完成高端用户的教学方案匹配。

第一步，通过PLI测试，系统给学生匹配最合适师资；

第二步，通过教案系统，为学生筛选最合适的教案；

最后，根据学生实际情况再进行人工校对——这样学生与老师、学生与教案的匹配度更精准，个性化教学、因材施教便能更好的落地。

这一过程，精锐教育通过前端的市场团队、学管师团队做了大量的宣传、沟通、面咨直到转化的工作，功不可没。

纵览教培行业，靠销售团队能够做成全国性品牌的并不多见，学大、龙文算是佼佼者。更多的中小机构甚至连自己的销售团队都没有，还在靠老师“发传单”的阶段。

而商业领域，我们所熟知的阿里巴巴，正是因为强大的中供铁军团队，帮助阿里度过了最艰难的时期，创造了一个个销售神话，推动阿里一步一步坐上中国电商第一把交椅。

马云曾公开评价：“阿里巴巴旗下最剽悍，最具战斗力的销售团队，非中供铁军莫属！”再后来，中供铁军（阿里铁军）更是成为企业界地推销售的“黄埔军校”，大半个互联网大佬都出自这里。

打造一支强悍的招生销售团队，对培训机构的发展意义重大。

四、经营集聚化

代表机构：朴新教育，教育综合体

经营集聚化，教培业发展的另一种道路。

典型的做法一是并购整合。正如前文所讲，并购整合将成为行业的一种新趋势，从全国到区域，教培业正在出现一股整合并购热潮。

并购整合的结果，依托双方或多方技术、渠道、资源、资金与科研成果优势，实现互补、跨越式、规模式发展。

经营集聚化的另外一种做法，就是搭建教育综合体，形成教育+地产的业态整合，或者文化课与素质类课程相互借力招生、共生共荣，以达到节省运营成本，资源利用效果最大化。

在新政条件下，教育培训业也要从单纯的追求规模的增长转变为对顾客价值的尊重与寻找。1800家头部机构，即使规模巨大，一旦缺失了对于顾客价值的尊重，也就丧失了增长的源泉，最终可能走向倒闭消亡。

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