【智能科技月报】数字化转型浪潮下，发挥“技术+数据”双轮驱动作用（2021年4月，第24期）
上实资本科技基金
数字化转型不是简单的技术问题，而是业务模式与管理模式的重塑。如果没有理论框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建设，投入大而回报小。数字化转型的核心价值在于连接协同和决策优化。移动互联网让连接和协同变得无处不在，大数据+人工智能使企业决策更加优化，资源更好地适配，最终会促使企业组织走向平台化，打破组织边界，实现生态互联。数字化转型的路径至关重要，必须基于企业自身的核心能力和资源禀赋，制定一个有效的路径。
目前国家在倡导新基建，用户也在要求支付数字化、订单数字化、物流数字化可视，疫情则为我们敲响了警钟，提醒我们传统经营模式要进行改变，这些因素推动着传统企业的数字化变革。企业数字化转型的实质就是适应社会的变化。
（二）8年投入逾百亿，美的数字化转型就像“改造旧城”
（五）对话 | 飞鹤冯海龙：数字化转型就是要适应大势
注：本文仅提供观点概述，原文请点击文末链接跳转查看。
2020-12-12 来源：中欧北京（CEIBSBeijing）
数字化转型是业务模式与管理模式的重塑，如果没有理论框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建设，投入大而回报小。在数字化转型前，需思考两点：
1.为什么是数字化转型，而不是加强数字化？数字化转型转的是什么？
数字化转型最本质的区别是从SoR（记录型）到SoE（用户参与型）的转变。前者是流程与核算支持工具，是传统信息化的范畴；后者是直接面向终端用户的数字化服务产品，提升用户体验或创造用户价值。数字化转型，转的是业务模式与管理模式。
2.如何开展数字化转型，是全面展开还是从局部探索开始？IT与业务谁来主导？
方跃教授在《数字化领导力》中提到四种方式：1）全面转型；2）针对创新成立新的业务部门；3）内部赛马机制；4）并购。数字化的核心价值在于：连接协同和决策优化。移动互联网让连接和协同变得无处不在，大数据+人工智能使企业决策更加优化，资源更好地适配，最终会促使企业组织走向平台化，打破组织边界，实现生态互联。
数字化不只是效率工具，更将重塑组织能力、推动组织变革。数字化转型的阶段是一个连续不断的迭代，按照以下四个阶段去推进：0-0.1，业务试验探索阶段；0.1-1，可行之后迅速形成标准化流程，产品要有规模复制的效率；1-10，产品测试阶段；10以后，即在全公司推广。数字化转型的成功要素有三：第一是组织效率和利润要有明显提升。第二是要形成以数字化为基础的、可复制的组织能力。第三是要让数字成为资产，成为核心生产要素。
数字化驱动并创造商业价值包括两方面：一是组织效率的提升，二是用户价值的创新。在组织效率的提升方面，步步高有一些特色尝试，包括三个方面：分工，激励，知识赋能。分工是提高管理效率的终极方法，移动互联网时代的分工会越来越精细化、专业化。利用数字化工具，可以促进分工，同时解决激励问题，最终更好地为客户创造价值。数字化转型的路径至关重要，必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋，制定一个有效的路径。
第一，提高客户界面的数字化。目前，步步高「Better购」小程序作为内外流量入口与会员系统打通。停车、购物、分享裂变奖励、商品闪电送达均可通过小程序完成，形成了线上线下相互配合的全渠道运营闭环，完成了消费者购物历程的全面数字化。
第二，提高现有业务流程的数字化。打造可量化、可评估、可追溯、可优化的PDCA（Plan-计划、Do-执行、Check-检查、Action-处理）数字化闭环，将现有流程、指标、任务全面数字化，实现员工责任和绩效可追溯，最后基于以上数据做归因分析，进行诊断和优化。
第三，提高整个价值链的数字化。这需要对管理模式、价值分配进行重构，通过数字化系统，识别关键过程KPI，从量化结果变为了量化过程，为绩效量化提供依据。
2021-02-08 来源：刘炜祺 中国企业家杂志
从2012年到2020年，美的用8年时间，投入逾百亿元，持续推进数字化转型，构建工业互联网平台，旨在从家电制造企业逐步转型科技公司。数字化变革要建立统一标准，通过系统把流程统一、数据统一、企业经营语言统一后，就可以抓取每个事业单位经营里的每一个细节和数据。
为了推动数字化转型，美的开始有针对性地启动了“632”信息化提升项目。“632”由6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平台（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP）等十余个子项目组成，核心是智能精益工厂建设。“632”项目开始后，所有的流程和系统被重构整合，“632”项目助推了美的集团全面数字化的转型，也为后期美的工业互联网的搭建奠定了基础。
2016年，美的集团步入数字化2.0时代，从原来传统制造业的大规模生产、压货分销模式，逐渐往订单驱动的柔性化生产方向转型，以小天鹅工厂为开端，美的集团开始采用“T+3”产销模式，要求整个生产模式要全价值链拉通，管理要精细化，产品要精简、标准化、通用化、柔性制造。2016年美的集团以292亿元收购德国工业机器人库卡公司，“找到了打开工业4.0的钥匙”。2017年2月，美的再次以1.7亿美元收购以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix50%的股份，再次加码工业机器人产业。2017年，国务院正式发布《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》，提出增强工业互联网产业供给能力，持续提升我国工业互联网发展水平。同年，工业和信息化部主编的《工业互联网平台白皮书2017》首次发布。与之呼应，美的把内部平台也做了整合，由集团IT的规划架构部门牵头，组织研发、制造、供应链、营销、物流等多个领域的业务和IT专家，成立解读白皮书的专项小组，对国家工业互联网白皮书进行过反复深入解读，团队总结出：美的具备硬件和软件能力，还积累了大量的制造业知识经验。2018年10月，首个由美云智数牵头对外发布的M.IoT工业互联网1.0，就以“制造业知识、软件、硬件”三位一体的能力进行对外输出。在这一过程中，美的通过在南沙工厂不断地试验，建设并不断完善美的工业互联网。
2020年11月17日，美的工业互联网2.0正式发布。它在原有的安得智联、库卡中国两家公司的基础上，又引入合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具五大板块。工业互联网2.0优化主要为两点：一是建设的能力层更加清晰，二是输出的能力更加丰富。由此，美的工业互联网2.0形成了“四横八纵”的赋能制造业升级转型格局。“四横”即四层能力：能力层、应用层、商业层和产业层；“八纵”即八个子板块：美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具。“能力层”通过库卡机器人、美的云提供云基础设施等，将这些“能力”向美的合作伙伴开放；“应用层”则包括营销领域、研发领域、智能制造领域、管理领域；“商业层”引入八大矩阵，在模具、智慧物流、智慧楼宇等方面实现商业赋能；“产业层”则通过自有的工业互联网平台联合汽车等产业，打造专属行业的工业互联网平台。
工业互联网内涵丰富，仅凭美的一家没有办法满足制造业的全部需求，共建生态链是不可避免的，美的工业互联网平台也为生态链上的企业提供了一个推广、展示及变现的平台。
2020年，百丽鞋类业务线下零售遭受重创，在6000多家店铺停业、2月份全渠道业绩收入下滑七成的情况下，从5月份就开始全渠道业绩转正，在618线上销售额同比增长41%，线下同比增长10.5%。百丽于危机中抓住变革契机，走向数字化转型。百丽时尚鞋类业务的新战略：在数字化赋能基础上，以客户为中心，重构核心竞争力，实现“品牌+零售”双核驱动、全渠道网络最大化、多品类全价值链快速反应。
在2010年前后，随着互联网经济的崛起，客户对于消费便捷性、高性价比以及个性化的需求发生了急速变化，但基于原有的战略、业务、包括品牌定位，百丽高层并没有做出相应调整。由于生产系统、品牌总部、零售和电商板块之间割裂导致八个大区各自为政，组织架构、组织语言与目标各不相同。组织上的割裂，深刻影响了品牌的运营和管理。因为没有专业的品牌运营，集团就失去了对客户的聚焦，导致对自身角色的错误定位，公司就会继续在错误的方向上投放资源。集团缺乏品牌中心的统筹和布局，品牌间的同质化、老化问题日益凸显。百丽需要挣脱束缚，主动变革，自上而下撬动公司的转型和内部组织的变革，因此接受了高瓴资本领衔的私有化邀约。
百丽用三年时间完成组织调整后，便确定了数字化转型之路。随着过去三年组织架构的调整，品牌与零售、电商及生产系统、总部各职能部门的权责变得越来越清晰，组织内部的语言更统一，流程逐步标准化。与此同时，私有化之后，高瓴派驻了一个以技术人员为主的团队，主要在系统产品化和门店数字化、客户运营等业务运营的前端和电商板块上投入资源，做了许多探索，并且帮助百丽建立与行业内外的沟通与合作，扩大百丽的“朋友圈”和视野。内外合力之下，系统数字化的赋能开始显现出力量。
如今，电商平台正逐渐演变成巨大的线上百货商场，成为各品牌分销产品的重要渠道之一。百丽要做的就是从以往线下网络最大化，转变成全渠道网络最大化。未来五年才是真正的战略变革，在组织发展及数字化赋能的支撑下，品牌矩阵的优化和品牌转型才是战略决胜的关键。
新型冠状病毒的全球大暴发使所有企业和组织都面临巨大危机，这一事件具有高度的易变性、不确定性、复杂性与模糊性（VUCA）。飞鹤乳业在处理危机过程中，能够审时度势，从战略、组织架构、供应链等方面进行变革，更重要的是对数字化转型进行了卓有成效的探索，也为中国企业如何应对VUCA提供了解决方案。
飞鹤数字化转型的重点是导入数字生态圈，通过构建信息化中心的数据中台，解决数据内部流通问题，并打通上下游合作伙伴之间的数据壁垒，构造能够相互赋能的数字生态圈，与合作伙伴一起成长，共同发展。飞鹤构建数字生态圈的愿景是给这些实体店数字化赋能，将它们变成线上商场，同时结合线下服务，创造出更加多样化、差异化的价值创造渠道。
飞鹤判断，未来真正的新零售需要数字化服务的改变，而实现数字化的核心在于如何让经销商成为数字化战略的支持者而非抵制者。其关键是如何增加经销商的价值，而龙头企业中台数据的赋能能力成为该战略执行的关键所在。如何打造赋能能力，飞鹤方法如下：1.跳出固有的思维模式，将疫情危机变成了一个转变销售人员思维、加速数字化转型的机会。2.顺势而为，飞鹤顺应了疫情下消费者的新变化，快速实施数字营销计划。据统计，飞鹤产品配送率在疫情中仍达98%，2020年第一季度收入增速不低于30%。
为了使数字化转型更为有效和通畅，企业在转型之始需重点关注以下原则：
原则一：共赢之顶层设计——与愿景和使命取得一致。转型战略中的共赢思维与企业的愿景和使命要保持高度一致。
原则三：共赢之基础——有效利用现有资源。数字化转型不会一蹴而就，需要建立并利用之前企业积累的资源和能力。这种对资源和能力的持续性投入的要求，使得成功实施数字化转型的企业，会在行业中建立有效的进入壁垒和隔离机制（isolatingmechanisms），由此建立可持续性竞争优势。
数字化帮助飞鹤具备了更强的市场动员力、提高了员工的创造力、加快了市场反应速度和灵活性，这次疫情也考验了飞鹤的组织力，考验了整个团队作战能力和凝聚力。面对数字化的挑战，飞鹤将继续克服惰性，避免核心竞争力陷阱，在数字化战略布局上，延申数据链条，形成数据体系。
2019年，飞鹤奶粉已超过了所有外资品牌，成为中国婴儿奶粉市场上销量第一的品牌，市场份额远超第二名。飞鹤的爆发式增长，发生在2017-2019年。2019年，飞鹤营业收入137.22亿元。就是在此期间，飞鹤开启了数字化转型进程。如今，飞鹤的“3+2+2”的数字化体系已经初现雏形。具体地说，就是以智能制造、ERP系统建设、智能办公等“3”个具体IT项目为依托，以数据中台和业务中台等“2”个中台为统一支撑，支持新零售和智慧供应链等“2”个核心业务目标的实现。
数据中台在乳业，尤其是奶粉行业应用较多，主要原因：首先，奶粉行业存量用户运营需求超出其他行业，行业对精准、高效的营销有很大诉求，需依托更加全面的分析和智能，其次，为了实现高质量、零安全事故的保障供应，需建立一套数据指标和标准体系，通过这个体系来判断采购、生产、物流的状态是否正常，靠数据识别偏差、提前预警、提供建议，由此保障供应。
进行数字化转型需关注两个问题：一是企业怎么认知数字化，能给多大力度支持？二是企业对于创新的态度和行动是怎样的？关于支持力度，有一个粗略的标准，一般来说，企业每营收一个亿，就要配备一名IT技术人员。内部一定要有足够深入了解业务、脑子足够清楚缜密的力量。但这对所有的业务参与人员提出了极高的要求。目前，传统行业的许多从业者，对数字化的认知不够。必须要建立一个能独立思考的、能独立想象未来业务的团队。
要推动数字化转型，必须重新全面地梳理业务、流程、触点、细节，在建设过程中不断思考。所谓最佳实践是静态的，要找到自己的转型路径，需要不断地思考，这是一个动态的过程。
目前国家在倡导新基建，用户也在要求支付数字化、订单数字化、物流数字化可视，疫情则为我们敲响了警钟，提醒我们传统经营模式要进行改变，这些因素推动着传统企业的数字化变革。企业数字化转型的实质就是适应社会的变化。
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