产业研究｜企业组织发展新趋势--合伙

当前阶段，企业面临的发展环境巨变，市场的迭代和需求转移速度极快，同时各种资源在全球范围内高速流转，是创业的黄金时代也是企业快速凋零的时代。企业可在很短的时间内整合资源，将产品和服务以极低的成本传送至数量庞大的用户。很多创业企业在成立一两年就因为其爆发增长前景受到资本市场追捧而成为独角兽，如Facebook、Airbnb、Snapchat、Uber、小米、滴滴、ofo等。

企业核心是存续，需要整合所需资源抓住市场机会，做强做大；同时提升抵抗系统性市场风险的能力，避免出局。越来越多的企业开始尝试新的组织方式，来适应环境变化。从小米的扁平化、去中心化组织到海尔的倒三角组织和自主经营体机制；从阿里巴巴的合伙人制度到万科、越秀、金地、碧桂园等企业的跟投机制；从滴滴和优步的交叉持股到小米、腾讯等企业的生态投资布局，企业从不同的维度创新资源组织方式，从本质上看，是对资源的“合伙”。

多个地产公司推出合伙或跟投计划

从企业获得、利用发展资源的角度，可将企业发展方式分为滚动发展、投资发展、合伙发展三种。合伙发展指的是通过合伙的方式整合发展资源促进企业发展，与合伙对象共担风险共享收益，合伙对象可以是投资者、关键人才、渠道商、知识产权所有者甚至是用户，并不是单纯意义上的合伙人体制。合伙可能是短期的也可能是长期的，重要的是对资源的使用，而不是对资源的所有。

无论是自我累积的滚动式发展还是依靠资金的投资发展模式都不能很好的匹配现阶段环境变化。只有合伙发展的模式能够迅速而稳固聚集企业发展需要的各类资源，同时大大增强抵抗系统性风险的能力，是新经济时代企业未来主流的发展模式。这是我们看到越来越多的优秀创业企业开始拒绝纯粹的财务投资的原因，因为除了钱，企业更需要投资机构链接相关资源。

将合伙发展方式按对象来分，可分为对人的合伙、对互补资源的合伙、对品牌的合伙、对技术的合伙等等，单纯对资本的合伙已经越来越弱。

新经济时代，人才是最重要的资源，越来越多的企业在通过合伙的方式整合核心人才。无论是合伙人机制还是项目跟投机制，亦或是员工持股，都是将核心人才从雇员转化为所有者/利益共享者。（1）小范围的合伙人。如阿里巴巴的合伙人体制，宁可不在国内上市也一定要坚持实行，除了有利于管理团队控制公司决策，也是发挥核心人才作用的一个机制创新，本质是对高端人才资源的整合。（2）项目跟投机制。从2014年开始，多个地产公司开始推行项目跟投的合伙人机制，比如万科、碧桂园、金地等公司，相对于阿里巴巴的合伙人体质，跟投机制范围扩大到项目中的核心员工，本质是一个更大范围的人才合伙模式，将核心员工老板化，同时也解决了资金不足的问题。（3）更大范围的员工持股。华为等公司推行的全员持股则是更大范围的人才合伙发展模式，充分激发员工积极性，是其发展的动力根源。

对互补资源的合伙历来受到企业的重视，新经济时代的企业以更创新的方式来整合资源。（1）投资合伙。主要是基于资源分享的生态合伙，比如小米以资金、渠道、技术等资源合伙众多生态圈中的企业，一方面是小米对智能硬件生态的资源整合，另一方面也是生态圈企业对小米资源的合伙。类似的如阿里、腾讯、乐视、海尔、美团大众等都在基于生态的角度，通过投资或资源分享的方式与更多的企业构建成生态圈。创新工场对创新创业服务机构的投资布局，本质上是对企业服务资源的合伙发展。而滴滴与ofo的合作以及腾讯对摩拜的投资，本质上都是对生态资源的布局。（2）合并合伙。2015年2月14日，滴滴快的合并；2015年10月，美团和大众点评合并，在人员架构上保持不变，业务相互独立；2017年4月26日，优客工场和洪泰创新空间战略合并，合并后，洪泰创新空间将保持独立运营，企业人员架构不变，服务资源互补协同。（3）互持合伙。2016年8月1日，滴滴收购 Uber 中国的品牌、业务、数据等全部资产，滴滴出行和Uber全球相互持股，成为对方的少数股权股东。

对品牌的合伙显得更加的灵活。短期的品牌合伙如联合举办大型活动，典型案例如区域政府联合创业大赛机构，基于品牌进行区域大赛合作；长期的品牌合伙多应用于产业链的资源整合，典型案例如互联网服饰品牌对设计、制造、营销等资源的整合。

对技术的合伙成为创业企业越来越重视的方式。虽然研发众包、技术外包等越来越普遍，但企业对核心技术的渴求一直没变，越来越多的企业已经不再采用简单的一次性技术购买方式，而是通过知识产权入股、技术入股、项目分成等多种方式将技术的使用合伙化，以期获得技术的持续升级和应用，甚至为获得某个技术团队不惜完整收购目标企业。

企业通过合伙来整合资源的方式还在持续创新，我们需要看到企业利用资源开展业务运作的方式发生了巨大改变，并集中体现在组织运行中，核心表现是内外边界和部门边界模糊化、开放共享、去中心化，企业不仅仅代表自身的利益，更多是多个合伙资源组成的利益共同体。

在考虑组织运行时，一个突出问题是如何画组织架构？如果单纯只规划内部职能的组织结构，已经无法完整体现企业的业务运作逻辑。新经济企业组织结构的一个重要特征就是其范围大大扩大，不仅应包括供应商、合作伙伴，甚至应该把用户都考虑进去，应该涵盖所有对业务有作用的资源，资源的范围就是组织的边界。

组织架构应该重点基于外部资源，并将内部职能资源化，顺应业务的开展逻辑，构建一张扁平、开放、多维的链接网络。