产业研究｜拥抱众创平台，大企业跳跃成长新机遇

大企业成功从具体的业务运营转型成为众创平台，从单一业务运营转变为业务生态运营，海尔和小米是典型的范例。

海尔2004年总收入突破一千亿元，2005年9月海尔提出了“人单合一双赢”模式，把每一个员工和用户结合到一起，使每个人都是自己的CEO，把员工组成一个个直面市场和用户的小微企业，这些小微企业把全球资源都组合起来，进行内部创业，自发现市场需求，自演进达到目标。这种模式将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。核心管理理念便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。至2014年底，海尔公司旗下“小微”公司总计212家，动态增减，既不断增加，也有因为各种原因结束或被兼并。2014年，海尔全球营业额达2007亿，增幅11%，持续多年保持较快的增速，员工创新创业活力得到激发。现在的海尔，与其说是一个家电企业，莫不如说是一个大型众创平台。

海尔集团人单合一模式演进路径

小米公司创立之初依靠小米手机这款爆品迅速颠覆市场，2013年小米总共销售手机1870万台，2014年出货量达到6112万部，成为智能手机出货量第一，收入达到743亿元。如果仅仅依靠手机业务，如何保持长久健康、快速的发展？小米早在2013年就开始生态布局，投资孵化大批生态链企业。依托自身平台，借助于小米的品牌(软硬件与互联网服务)、1.5亿的用户群、自有渠道(小米网)、供应链支持、投融资的支持(基金和银行)和社会影响力，帮助一大批优秀团队和项目做大做强。坚持投资孵化，提供帮助，而不是管控，生态链的每家公司都是独立公司，小米虽然深度参与，但没有控股生态链中的公司，而是由团队占有最大股份，都是小米的兄弟公司，而不是子公司。华米、紫米、绿米、青米、智米、创米、蓝米、云米、万魔声学、纳恩博……小米生态链的公司名单在过去两年时间里，以平均每15天一家的速度增加；所推出的产品也覆盖了耳机、移动电源、手环、插座、血压计、空气净化器、净水器、运动相机、平衡车、电池、床头灯、电饭煲等。目前小米已投资超过60家公司，其中有4家公司估值超过10亿美金成为“独角兽”。2016年，小米手机周边的生态链系统全年收入超过150亿元，小米正在成为全球最大的智能硬件孵化器。

小米智能家居生态

也有很多大型企业积极尝试转型，通过投资或孵化新业务，寻找和培育新增长点，但都不太成功，比如联想集团尝试向红酒、农业的转型都不太成功，万达投资电商至今没有实际成效。

转型或者说发展新业务失败的根源在于理念，新业务沿用老的思路、老的模式、老的系统、老的组织来发展，必然会陷入原有套路中。大企业集团的主营业务往往都已经进入成熟阶段，用户习惯、产品、技术、业务模式都已经成型或固化，相应的管理也形成了成熟套路，创新和探索的空间很小，需要规范的机制进行运营，而经过长期积累形成的管理体制也是与这种业务发展需求匹配的。而新业务往往是市场、技术、业务模式等都处于摸索阶段，需要极大的灵活性以及多方面的资源投入，相应需要开放、灵活的机制匹配。不转变发展理念，坚持传统思维，转型必然回到老套路，陷入失败。那些转型成功的企业往往都是知道自己“不能”的企业，而那些坚持自己“能”的企业往往最后都失败了。

从海尔等企业的平台化转型案例来看，这些企业成功的关键是批量化培育增长点，继而带来跳跃式发展，通过构建众创平台来支持有潜力的团队成长，在大企业原主营业务的体系之外帮助创业项目成长。通过众创平台将创业项目最需要的市场渠道、用户资源、研发资源、品牌、资金等资源与创业项目共享，而不施加过多的管控干预，巧妙避免原有业务的思维、管理模式、管控机制等影响新业务。专注做“好人”，提供优势资源支持；避免做“坏人”，影响、干涉创业企业业务运作；这是大企业能够成功批量化培育增长点的根本原因。

对于大企业尤其是发展进入瓶颈期的大企业，尤其应该重视众创空间所蕴含的平台化、生态化转型机遇。从业务发展的理念上，需要从根本上改变自我封闭发展的模式，以生态发展的思路布局和运作，以足够的勇气将主营业务看成生态中的一员，而不是全部。以开放的心态，打造开放的生态，将自身资源平台化，如渠道、生产、研发平台、品牌、资金等，为包括主营业务和新业务、创业团队在内的生态成员提供支持，专注于发挥自身的长板优势。

大企业构建众创空间扶持创业

大企业进行平台化、生态化转型时往往很难突破自身管理机制的限制，比较好的选择是积极拥抱众创空间、孵化器、加速器，以自身的优势资源结合专业的孵化团队，共建平台服务孵化新业务发展。通过与优秀孵化机构的合作，还可以引入自身不具备的运营资源、服务资源，得以补足短板。地方政府也应该重视大企业转型对产业的促进作用，为大企业平台化、生态化转型提供支持，以区域内的大企业为抓手促进创新创业。

从目标上，转型的最终的方向是构建生态型企业。业务间形成生态共振，主营业务与众多新业务可以产生良性互动，但不相互干涉；生态中不断有新的业务、新的团队、新的企业出现，不断培育增长点促进企业规模的跳跃式发展，不适应的业务逐渐自行消亡。企业最终不局限于运营具体的业务，而是运营创新创业的生态。