我每周都会和圈里的创业大佬们交流。针对他们在营销和组织发展方面的问题，我大多能够很快给出建议。
但有一类问题，我也会束手无策。这类问题往往与产品定位、目标市场选择及商业模式有关。当这类问题被发现时，已经不是一两年的调整就能解决的了。
这类问题表现如下：
● 为什么客户表示产品很好，但不愿意买单？
● 客单价上不去，客户只愿意付几十万元，还想买断源代码，怎么办？
● 为什么我们的销售团队只能有零星的产出？
● 为什么我们的销售团队达到30人就增加不上去了？
● 该行业全国只有1万家企业，按目前的客单价，即便高比例的市场占有率也就几个亿，怎么办？
看到各位大咖的企业陷入这类困境，我也爱莫能助，你们这些问题涉及的知识领域已经超出了我的产品规划能力范畴，谢谢
。
所以，在技术产品创业初期，一定要在目标市场、产品定位、商业模式三方面想清楚。
1.目标市场
低代码产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。
● 该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。
● 该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。
● 该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高。
1）小微企业市场
小微企业不到50人，业务模式、人员构成、管理方式都不稳定，一套低代码开发系统就算每年5000～10000元也会嫌贵，他们更愿意用免费的企业微信、邮箱、钉钉来做团队内部的沟通。
但从低代码产品营销成本上看，一个5000元的单子与5万元的单子，从投入人力、成交周期上看，差别并不大。
何况，小微企业自身存活率不高，这类企业来年的“续费率”也低，对低代码开发系统的公司来说价值很有限。
2013—2017年，国内成百上千家开发零代码SaaS平台公司都做过进入“小微企业”市场的尝试，但可以确定，这是一个付费能力和意愿偏低、服务困难、续费率低的低质量目标市场。
当然，每个行业的情况略有不同，这个阈值应该是“50人”还是“20人”各有差别。甚至也有一些自然流量很高的零代码SaaS企业，有条件做这些存活率低的市场。
2）中部市场
中部市场有大量的中小企业，这是低代码产品的优质目标市场。该类市场有这样几个特点：
● 有大量中小企业（几万到几十万家）。
● 由于外部竞争激励，企业有提高效率的刚性需求。
● 企业愿意向其他企业学习，也愿意接受效果良好的标准管理方式。
● 中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求。
● 这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品。
这些特点都源于该目标市场。“橄榄型”市场中部有大量中小企业处于竞争之中，是造就这些特点的根本原因。
3）头部市场
大部分行业都有几家或几十家头部企业。他们的人员和营收规模往往很大，业务及管理流程也相对规范，本来应该是低代码产品的优质目标客户。
但这些企业是供应商竞相争夺的行业标杆，由于规模大、业务需求独特，同时也能承担高额的定制化开发费用，所以他们经常会挑选能做定制化开发的IT供应商。
为几家头部企业做定制化开发是低代码产品厂商打磨未来标准化产品的一条路径，但长期为大客户做定制化开发肯定不是低代码公司的终极目标。
在“橄榄型”市场中，低代码公司的标准化产品能够不断从客户那里吸取养分，在形成客户满意度高的标准产品后，口碑和品牌效应也会降低获客成本，可以给低代码公司带来高额回报。
与“橄榄型”相对的是“哑铃型”市场：头部企业数量不多，但占据了很大市场份额；后面还有大量长尾小微企业，也占据了一定市场份额；这样留给中间的中小企业的市场空间就不大了。
在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括低代码产品领域自身，都属于“橄榄型”市场；
而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。
2.产品定位
同领域的低代码产品很容易陷入恶性竞争的局面中，中国市场尤为突出。
为何中国低代码公司会陷入激烈的竞争中呢？我判断有3个因素：
一是2015—2016年中国“热钱”比美国更多，拿了投资的低代码厂商在竞争过程中更倾向以“销售额”为导向而非追求“利润”。
二是中国市场更大、中国人的创业热度更高，大量创业者没有商业经验，也缺乏重视现金流等实际经营企业的经验，容易做出激进决策。
三是国有垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象，“先用低价干掉对手，我们未来再提价”。
产品同质化后，价格竞争无可避免。
避免未来激烈竞争的关键还是应该在初期就定位好公司的战略和产品。
低代码是为企业客户服务的，企业的情况千差万别，不同低代码厂商完全可以在市场细分和产品价值上找到差异点，我只打元宇宙。
我要尽量避免在公司盈利前就陷入恶性价格战。
3.商业模式
市场定位与商业模式在创业初期就要想清楚，也要验证清楚。
就像我们准备在戈壁上徒步30公里，如果出发时的方向就错了，不但不能到达终点，连生命都会有危险。
我们产品人做一个商业计划书，如下：
首先要设法看清楚该市场的天花板在哪里。
如果最多是一个2亿元营收的市场，即使做到第一也可能不到1亿元的营收。这样的商业项目值不值得做，要先想清楚。
我看到很多创业者没看清市场就闷头做。我自己也开过几家公司，在上市公司任职过CEO，我很理解第一次创业“当老板”的冲动。
但没想清楚就跳进海里，肯定是要呛水的。
很多创业者以为未来市场很大，是因为从来没有当上过“行业第一”。
奋斗多年做到细分行业第一后才发现，好不容易牙齿磨锋利了，池塘里却没几条鱼了。
这就是初期认知不足。商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素。
我的思路这样认为，低代码要做分销模式：
分销模式你没看错！对低代码公司来说，分销模式听起来是不可能的事。
但这就是我经常说的“认知边界”，你都想不到，当然不可能做到。
如果只是按传统低代码工具的做法，永远做不到分销模式。
我们需要更深地介入客户的业务流程，才能成就这个模式。
我认为低代码公司是有这样的机会的，这个模式最有趣的地方：
从机制上让低代码公司销售服务体系中的每个员工不断地帮助客户去获取更多的销售额。
只有客户有了更多销售额，服务供应商才有更多钱可分。例如下面我要讲一下产业互联网：
4.产业互联网
产业互联网在我国当下必然也必须是一个大趋势。
大家都知道美团上市后市值为500亿美元。所有人都在讨论美团为什么值这么多钱？美团的边界到底在哪里？只要是服务，美团就做吗？
就餐饮行业而言，美团其实收购了7家做餐饮平台的公司。美团现在给餐馆带来了流量，下一步就会要求餐馆都用他们自己的平台产品。海量餐馆用美团的平台产品，美团就掌握了大量数据：每个餐馆一天卖了多少牛排，卖了多少羊肉，卖了多少土豆。由此带来的供货效率就比别人高。
在各个产业+互联网的方向上，有很多的变化是做低代码的产品人应该去关注的，甚至应该想办法抓住的，这是整个商业模式上的升级。
低代码产品首先是工具。说实话，我们即便做了一套很“牛”的软件系统，那也就是“一把不错的铁锹”。卖铁锹给别人，别人挖出来的金矿跟我们没有任何关系。我们还是一个卖铁锹的，怎么能够跟客户的营收有关系呢？
我们可以考虑加入行业的业务层面，帮客户一起找金矿、给客户挖金矿的方法或者一起运营挖金矿的业务，这样才有机会和客户一起分享挖出来的金矿。
更进一步深入客户业务的模式是低代码企业的突破口之一。
以前都说“互联网+”，但今天应该是产业+互联网。这个观点现在已经普遍被接受了。
我们将某个传统产业用互联网的方式来改造，产生新的业务流程和新的业务模式。
在这个过程中，人工智能、物联网肯定会起到很大的作用。
而在展现层面，低代码产品对员工、供应商及经销商进行业务赋能将要起到重大作用。
我们要摆脱“一把铁锹”的命运，就要想清楚如何参与行业的互联网改造。
如果是一个行业产品，就深扎行业之中；如果不是一个行业产品，就找到真正适合自己的行业，实现自己的业务价值，而不是工具价值。
真正能够参与挖金矿，而不只是卖铁锹，企业才能获得更大的成功。
5.意见分歧
关于低代码公司是应该做IT工具还是参与产业互联网改造，在我的朋友圈内是有很大分歧的。
产业互联网看起来很美好，但这个过程一定充满不确定性和反复试验。
其实在每个革命性的新技术或新模式出现时，其关注及投资热度都有这样一个过程：
萌芽→投资或创业泡沫→第一次爆发→发现落地效果不好，跌入低谷→在创业者的艰难实践中缓慢上升→找到合理的发展盈利模式→重新达到新高点……
早期的互联网网站、电动汽车、LED技术、光伏能源、短视频、知识付费等现象级新领域的发展路径莫不如此。
而未来区块链、人工智能、数字孪生也都可能会重现这些规律（另一种可能是最终证明该技术或模式是一个伪命题，泡沫被戳破后就彻底崩溃，例如“老人手机”、20世纪90年代的“专家系统”等）。
低代码应该向“工具”还是“商业化”的方向发展？
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