文章来源《农业互联网》
2013年，随着本来生活网、沱沱工社、天天果园等电商企业的崛起，“生鲜电商”开始成为一个时髦的词儿，生鲜电商产业兴起，此时的生鲜电商主要是B2C。
2014年，随着移动互联的崛起，O2O开始成为一个时髦的词儿，生鲜电商产业被激活，此时市场上冒出来众多以社区O2O为导向的生鲜企业，比如厨易时代、社区181、Dmall等。
2015年至今，随着中央一号文件的政策导向及商务部电子商务进农村的推进措施，“生鲜电商”已是百花齐放，B2B、B2C、App、O2O、微商等各类新鲜的玩法层出不穷。
然而，模式毕竟是被人定义和喊出来的，模式本身并不重要。
无论哪种模式都需要抓两端：
一端是产业的上游，即产品；
一端是产业的下游，即消费者。
所谓的模式不过是你用什么方式把产品卖给你的目标消费者罢了。
这里，我们重点针对产业上游，即产品端，谈谈生鲜电商应该着手准备的一件重要的事情。
我们先问一个问题：生鲜电商们卖国内农产品的比例有多大？
大部分卖水果的电商企业，国内水果占比不会超过50%。
肉类尤其羊肉、牛肉等，生鲜电商们卖的大部分是进口的，澳大利亚、智利、阿根廷、新西兰等是肉品的热销地，我们拿得出手的肉类多来自内蒙古、新疆等地，但在网上却跑不起量来。
为什么？
原因也很简单，国外的东西品质稳定，好吃还便宜。我们是一个农业大国，虽然目前我们在推动现代农业的建设，但今天小农经济依然是主流，我们做生鲜（农产品）电商遇到一个最棘手的问题是，我们的原产地是千千万万的小生产者，他们习惯了粗放式的传统流通，然而电商末端面对的却是千变万化的大市场，需要有创意的精细化流通。
正如褚橙成名，不仅仅需要有品质稳定的好产品，更需要有好的文化创意进行包装和营销。
产地市场存在规模化程度低、组织化程度低、标准化程度低、品牌化程度低、物流基础配套弱等客观现状，导致我们在做这块市场时，必须要面对系统性的供应链解决方案，绝不仅仅是建个网站卖货那么简单，与其叫生鲜电商不如叫生鲜供应链正是这个道理。
哪里有挑战，哪里就有市场。
中国南北纵跨50个维度，每个地区有自身的气候和特性，决定了该地区的独特性和稀有性。
比如五常大米，只有在那个维度和那个龙凤山地区才能生产出品质最好的大米，新疆和田地区的大枣，浙江东魁地区的杨梅，海南妃子笑荔枝，奉化水蜜桃等，举不胜举。
具有优质农产品资源的原产地是生鲜电商的战略资源，这些资源即使被别人抢先了，但是如果你想在未来市场中具有更强的话语权，务必需要在原产地具有更强的话语权。
掌握了源头便掌握了市场，抢占了产地便抢占了未来。
然而，正是因为产地市场的不成熟，导致存在很多“程度低”的客观问题，让生鲜电商望而却步，很难在产地深深地扎下根来。
市场上虽然有些所谓的原产地直供，不过是打一枪换一个地方，明年的资源不一定属于你，所以生鲜电商应该抓住这些痛点，精耕细耘。
产地需要互联网思维，需要新型流通方式，需要我们俯下身子打通关，只有攻克这一关，我们的新农人和老农人才能从这场变革中享受到发展带来的红利，这也是生鲜电商面临的时代使命。
案例7-1本来生活：网红背后的三项关键能力
黄铁鹰在其编著的《褚橙你也学不会》一书中指出：“互联网卖了个小头，弄了个大声音。”
言下之意是人们夸大了本来生活网对褚橙的影响，优秀的产品才是它成功的根源。
“巧妇难为无米之炊”，不可否认，产品是决定一家企业成功与否的关键因素，没有好的产品，营销做得再好，也无济于事。
业内还有一句话“好产品自己会说话”，或者说“产品是最好的营销”，毋庸置疑，再怎么强调产品的重要性都不为过，但强调产品的同时，也不要忘记，在“酒香也怕巷子深”的时代，营销也非常重要，通过营销塑造品牌，对企业发展至关重要。
定位之父艾·里斯就认为，好品牌胜过好产品，很明显，产品与营销是相辅相成的。
我们非常认同《褚橙你也学不会》一书中法国美帕MedSPA大中华区总裁李承国的观点：
网络所起到的作用并非销售渠道，而是传播美誉度，加强品牌口碑的深度和广度……如果没有互联网上的营销，褚橙的线下销售量会减少很多，价钱也不可能如此之高。
如果没有本来生活网，褚橙依然会成功，但要花更多的时间，要走更远的路。先来看一组本来生活网的数据：
● 注册资金5000万元，前期投入2亿元；
● 目前有华东、华南、华北三个大区，冷链覆盖22个城市，常温覆盖160多个城市；
● SKU三站（华东、华南、华北）总共不到1万，最多的站有四五千；
● 2014年销售额3亿多元，其中褚橙单品卖了1500吨（平均140元/5千克）；
● 客单量1万多单/天，平均每个区域几千单；
● 损耗率在5%以下；
● 增速400%/年。
这是生鲜电商最关键的几项考核指标，如果放在3C、服装等电商品类里，简直是微乎其微，但在生鲜领域绝对是佼佼者：
一看损耗率，本来生活网控制在了5%以下，而行业平均损耗率是20%；
二看客单量，目前能够生存下来的，做得比较好的生鲜电商的客单量一般在2000～3000单/天，本来生活网做到了1万单/天；
三看销售额，2014年排名靠前的生鲜电商的销售额大部分在1亿多元，本来生活网高出同行业2亿多元；
四看冷链物流，本来生活网冷链覆盖22个城市，而物流业老大顺丰才覆盖48个城市。
本来生活网于2012年7月上线，第一年就策划了“褚橙进京”，一炮打响，成为生鲜电商领域里的标杆企业，去年更是以400%的速度递增。
多数人对本来生活网的认识是从褚橙开始的，但这只是冰山一角，以下这三项核心能力才是其成功的根本。
选品能力
提到本来生活网就不得不提它的买手制，褚橙就是通过买手发掘出来的。
目前本来生活网有20多名资深买手在全世界各地跑来跑去，他们的任务就是将隐藏于民间山野的优质农产品打捞出来。
本来生活网上的明星产品都是通过买手发掘出来的，比如褚橙、华子鱼、太行山羊肉等。
中国地大物博，有很多优质的食材受制于物流及信息流通的限制，只能在本地市场上流通。
比如华子鱼，生长在内蒙古赤峰市号称“天鹅湖”的达里湖里，纯天然，营养价值非常高，每年只能在5月和10月回游的时候打捞，并且限量打捞40万斤。
如果没有电子商务，没有本来生活网的买手，可能只有当地人和一些去旅游的人才知道它的价值。
本来生活网对买手的要求也是相当高的，既要懂采购，有一定的文学素养，还要懂市场、策划、人文地理和历史，必须是一个多面手，否则对产品的理解不会那么深刻。
本来生活网副总裁戴山辉曾经向我们介绍策划褚橙的四个关键因素：
（1）好产品。
他们接到西南片区的买手关于褚橙的材料之后，派出了核心团队上哀牢山与褚时健见面，深入了解了褚橙作为一个好产品的方方面面，确定作为大品来运作。
（2）好用户。
褚时健自身的传奇经历决定了其产品必然会受到一大批社会精英人士的关注，像王石、柳传志都非常推崇褚时健的励志精神，借助他们的影响力又会影响一大批人。
（3）好时机。
褚橙在云南已经卖了好几年了，2012年是褚时健种橙的第十个年头，本来生活网策划“褚橙进京”，正好赶上褚橙的盛产期，这个时候的橙子品质好且稳定。另外，2012年，电商界称之为生鲜电商元年，行业热度提升，生鲜的互联网消费也急剧升温。
（4）好时代。
互联网时代的资本红利、流量红利，让褚橙短时间内成为知名农产品品牌成为可能。
“褚橙进京”，时值微博鼎盛。
事实也证明，褚橙的成功，很大程度上得益于微博等自媒体的传播，从王石在微博上转发《新京报》褚橙相关报道的那一刻，就注定褚橙必火。
戴山辉强调，基于渠道属性谈电商，基于营销谈褚橙，都会走入误区。
生鲜电商的选品、溯源、包装、营销、储运、售后，这是一个系统工程。
而褚橙的成功，正是本来生活网在电商势不可挡的今天，运用新模式、新理念、新玩法，在褚橙这个奇迹商品上的全面演绎。
一个橙子都能分析得如此深刻，可见他们的买手与幕后团队做了大量的工作，褚橙在本来生活网上的成功不是偶然的。
黄铁鹰说“褚橙你也学不会”，的确，成功是结果，你学不会，但是从其过程中，能学的东西不少，需要更近距离、更全面的解读。
2.营销能力
本来生活网早期的核心团队大多是媒体出身，因此他们在策划推广上具有天然优势。
拿褚橙来说，一句“人生总有起落，精神终可传承（橙）”就显示了他们的策划实力。
这句广告语没有围绕产品来做文章，而是用褚时健的励志精神作为产品品质的背书，如今已经作为励志的座右铭被广泛引用。
“80后致敬80后”更是堪称经典，2013年，本来生活网请蒋方舟、赵蕊蕊、花总丢了金箍棒、三国杀黄凯、嘀嘀打车张博等80后名人相继讲述自己的励志故事，并拍摄成系列视频上传网络。
在第一集中，蒋方舟坐在镜头前，在缓慢节奏的吉他声中，少年天才开始讲自己的成长故事。
她说到被质疑与不信任，也将自己当初因为家庭窘迫而写作、成为全校公敌想退学的故事公之于众。
到片尾的时候，蒋方舟说完自己的梦想，在最后庆祝环节前，本来生活网全国授权销售的画面停了一秒有余。
片子播出之后在网络上影响很大，尤其是80后群体，优酷的视频点击超过了百万。
除此之外，为了迎合网购群体的心理，他们还将娱乐元素融入包装中。
例如，将一些网络流行语印在包装上：“母后，记得给一颗阿玛”“虽然你很努力，但你的成功，主要靠天赋”“谢谢你，让我站着把钱挣了”“我很好，你也保重”，印有这些流行语的产品推出没多久就在本来生活网上显示售罄。
更让人意想不到的是，他们将这些个性化包装的产品寄送给韩寒、吴晓波、胡歌、雕爷、《后宫甄嬛传》作者流潋紫等互联网名人之后，别出心裁的创意引发了他们的主动分享，尤其是对韩寒的“精准”推销彻底打动了这位“国民岳父”。
2013年11月16日，韩寒收到一份褚橙，一个大纸箱里面只有一个橙子，包装上印着一句话：“在复杂的世界里，一个就够了”（韩寒主办的“一个”App的口号），韩寒主动拍照发了一条微博，内容是：“我觉得，送礼的时候不需要那么精准的……”
当褚橙的幽默遇上韩寒的幽默，在网上炸开了锅，这条微博引发了超过300万点击阅读和4000多条转发评论。
吴晓波的微信专属频道中晒出的定制包装，一小时左右就突破10000次浏览，而胡歌的褚橙相关微博突破10000个评论之余获得了60000多个网友的赞。
褚橙之外，本来生活网还策划了“潘苹果”“柳桃”等明星品牌，都非常成功，为推广太行山羊肉策划的“那人，那山，那羊”也广受好评。
3.用户思维能力
用户思维能力就是捕捉并解决消费痛点的能力。
生鲜有哪些消费痛点？
一是安全；
二是品质；
三是个性化。
生鲜电商的诞生，原本就是为了解决用户关于食品的升级需求的，像沱沱工社当初成立的初衷就是因为九城集团的两位老板在国外被问到中国的食品安全问题（“三聚氰胺”事件刚刚爆发），于是他们回国后就投资了一个农场专做有机产品。
在消费者网购生鲜产品的习惯没有大规模普及之前，生鲜电商仍以满足升级需求为主，比如本来生活网将自己定位为“中国家庭的优质食品购买平台”，沱沱工社定位为“有机、天然、高品质”。
而从市场分布来看，生鲜电商的市场也多在北京、上海、广州、深圳等一线城市，目标人群为年薪20万左右的中产阶层为主。
这类消费人群的需求特点表现为：
一是高品质，安全、天然、新鲜；
二是个性化。
为了提高产品的品质，本来生活网首先在选品上制定详细的标准，比如供应商的选择及每一种商品的选择标准；
储运也有不同的温度、湿度要求，工人有具体的操作规范，包括配送环节都有具体的流程指导等。
以荔枝为例，确定采购流程后，就要考察当地的航班物流。
到了仓库后还要进行二次包装，选择什么样的盒子，如何制冷保温，送到客户手上时盒内温度是多少，都要反复测试，再加上有品位的设计，一小箱荔枝的包装成本就要几块钱。
从田间到餐桌整个过程都有具体的操作规范和标准。
在满足个性化需求上，本来生活网也在不断探索，20多名资深买手分布在世界各地寻找优质食材，满足消费者“尝鲜”的需求。
比如以前北京人只能吃到妃子笑，因为它便宜而且产量大，其实除了妃子笑之外，还有很多优质荔枝品种，比如桂味、糯米糍。
本来生活网在2013年做了“第一届网络荔枝节”，找了广东、广西、云南三大产地的十大品种，不仅让消费者能吃到荔枝，还能吃到更好的、更稀奇的荔枝。
除此之外，华子鱼、太行山羊肉、厄瓜多尔白虾、黄金车厘子等优质生鲜产品都是本来生活网这几年发掘出来的。
通过深入原产地，打入产品上游，本来生活网还实现了C2B私人定制，根据消费者的要求向农户定制水果。
2015年，在本来生活网平台上实现了200余亩四川长秋山不知火柑（丑柑）的定制化预售。
当然，对于本来生活网这种热热闹闹的搞法儿，业内也有不同看法，认为一两个明星产品其实没有意义，食品类电商要的是持续增长。
今天有橙子，客户来了，明天没有，又要找新的明星产品，这种手段留不下什么有价值的客户。
孰对孰错？
现在下定论为时尚早，所有人都还在反复试错的路上。
案例7-2沱沱工社：系紧鞋带再跑
在生鲜电商里面，沱沱工社算是我们见过的最有特色的一个：
第一，发展早，成立于2008年，与易果网（成立于2005年）、和乐康（2008年）同属中国最早的一批生鲜电商；
第二，跑得慢，2014年沱沱工社的销售额是1.2亿元，而很多后来者都已经超过了这个数字；
第三，重资产，农场和物流是两大重资产，多数生鲜电商都绕道而行，而沱沱工社这两头都占了。
不像后来者，有很多坐标可以借鉴，可以少走很多弯路，沱沱工社的模式完全是倒逼出来的，错一点改一点，甚至有时候要推倒重来。
2012年是沱沱工社的一个转折点，在新任CEO杜非的带领下，沱沱工社开始转型。
沱沱工社主要从以下四个方面发力。
模式变革：减持+联合
2008年，“三聚氰胺”事件爆发后，九城集团（沱沱工社母公司）的两位老板真切感受到了国外对中国食品安全的质疑，毅然回国承包了1000亩地搞起了有机农场，可是让他们没想到的是，种出来的菜卖不出去。
当时，虽然食品安全问题已经引发了社会广泛的关注，但有机农业的供需并没有形成，而且市场操作也非常混乱，制造方为了摊薄自己的成本和维系利润随意定价，一些打着有机的旗号滥竽充数的产品也很多。
后来，他们就想到进超市系统销售，可是发现这条路也走不通，因为成本太高，最后转到了互联网上来，但线下需求没有形成，线上也一样，根本找不到客户。
为了降低运营成本，他们就开始增加品类，开始卖饮料、包装食品，越做越像淘宝这样的综合平台。
在早期，沱沱工社经过了很多尝试，完全找不到模式，亏损很严重。
据杜非讲，他2012年刚到沱沱工社的时候，整个平台一天才80单，一单200元，而且损耗率高达34%。这个行业的毛利36%，只有2个点的利润，当时员工有300人，连工资都不够发。
沱沱工社的模式变革可以用两个关键词来概括：
一是减持；
二是联合。
1）减持SKU数量
最开始沱沱工社在自有的1000亩地上生产130多种有机产品，这种菜刚成熟马上又要生产下一种菜，没有积累经验，老百姓要买的时候又没货了，而且为了凑品类，会生产很多大众消费者不需要的菜，比如老外吃的迷迭香。
这些菜要做有机认证，代价较大。
后来种植品种砍到50个，只认证30个，另外20个做生态，而且只生产老百姓经常吃的头部产品，比如西红柿、茄子、辣椒等。
平台上的商品数量也从5800个降到2600个。
沱沱工社将产品分为头部产品、陈列性产品以及长尾产品。
头部产品占到一半以上的SKU，主要以沱沱农场自产的猪肉和蔬菜为主，因为控制生产端，毛利率最高；
其次是陈列性产品，主要以常温产品为主；
最后的长尾产品，则是以有机类用品为主。
2）减持物流投入
变物流公司为物流+物流管理公司，说白了就是利用社会化物流来降低自己在物流上的投入成本，同时通过输出自身在物流管理上的知识产权来获利。
通过引进第三方物流可以降低物流投入的成本，但往往存在无法规范的难题，对于这种担忧，沱沱工社找到了一种解决途径。
它研发了一款软件，所有会员和用户通过微信或者App可以看到货物的行走路线以及车里的实时温度。
用户收货的时候，点击这个软件，可以将收货的过程录下来，实现全程冷链透明管理，因而配送过程中的不规范操作可以随时得到纠正。
同时通过这套系统，沱沱工社还完成了知识产权的输出，找他们合作的第三方物流公司必须购买这套软件。
3）发展联合农场
随着规模的增长，自有基地已经无法满足市场的多元化需求，发展联合农场是大势所趋。
目前沱沱工社自有农场只占20%，其余为联合农场。每年年终销售机构、采购和农场会一起来算第二年的销售总量与生产总量，超出部分招标，外包给联合农场。
比如，过去沱沱工社自己也养鸡，但成本很高，而且管理难度很大，后来转包给山东德州的一家农场，成本一下子降了很多，现在它是全网唯一一家将有机公鸡的价格控制在100块钱以内的。
与联合农场合作，可以转嫁生产和管理的成本，而且规模可以带来成本优势，当年产20万只的时候，成本也就不到10块钱，而且净膛的费用也比北京低很多。
沱沱工社与联合农场的关系不是单纯的钱和商品的关系，而是一种深度合作，不仅与它们分享数据，还给予它们资金扶持。
沱沱工社可以先预付一部分启动资金，但联合农场要严格按照沱沱的要求去做，这其实就是订单农业了。
2.标准化：用零售的方法管理农业
非标准化是困扰生鲜电商发展的一大难题，它不像工业品那样可以按照统一的规格和标准规模化批量生产。
目前生鲜电商的标准化仅停留在包装的标准化和物流配送的标准化，至于产品品质和口味则是很难把控的，褚橙用了10年时间才达到相对稳定。
沱沱工社在标准化方面做得算是比较细的，根据多年的经验积累，它已经形成了26本操作手册，比如配送管理中葡萄怎么包装不掉链，要几成熟，包括配送管理中包几层膜、几块冰，放在货仓的什么位置；
巴氏奶要几度，几度等于几块冰板，如果用干冰要放几铲子，大概是几两、几克，全部有对应的具体数据。
据杜非讲，沱沱工社也是所有B2C电商里面唯一一个实现四温区配送的，冷冻、打包、送货、保鲜都有独立的温区，不同温区的货是由不同温区的车送出去的，到末端才合并到一辆车上。
包装上，之前的商品都是像菜市场上那样称重来包装的，多退少补，从2013年4月开始，沱沱开始尝试通过包装和温控等方法将产品规格额定在500g，所有的菜在出农场时就是标准的，并对产品进行分级处理、分级销售。
除此之外，沱沱工社也在挑战生产的标准化。
在沱沱工社的农场里，工人是跟品种而不是大棚和某一块地绑定在一起的，比如管理茄子的就常年侍弄这一种作物，这样工人可以形成持续的经验积累。
沱沱工社还要求工人跟技术员联合写一个册子，把种植管理经验总结出来，形成可以量化的规范，比如今年出现了什么问题，哪个种子口感好，这个品种的病虫害怎么控制等，这样即使这个工人走了，下一个工人来了，看了手册也会种植，按照统一的操作规范种出来的农产品品质也相对稳定。
当然，产品本身的标准化是很难完全实现的，产地不同口味也不同，就算同一棵树上结的果实大小、味道都不一样。尤其是中国地域差异明显，不同地方消费者的口味有天然的遗留感，比如四川人喜欢吃辣，山西人喜欢吃酸，福建人喜欢吃甜，而山东人喜欢吃咸，中国人对口味的追求是多元化的，不像欧美国家相对单一，因此，生鲜产品不可能得到100%的满意。
对此，沱沱工社也只能通过不断地优化产品描述页和做好品质监控来尽量实现最大满意度。
3.数据化运营：实现全透明管理
杜非到沱沱工社后做的第一件事就是成立了运营部，然后把财务报表调整成为经营分析报表。
用杜非的话说，当时沱沱工社的前台在电商里面不算弱，但看到后台的时候他很吃惊，它是一个完整的B2B思维模式，所有的东西都是纵向往下走的，而零售是一个横向的。
一般而言，一个消费者的点击，就要把仓库管理、品相管理、订单管理、财务管理串起来，而这家公司纵向看都是对的，但横向之间没有连接，采购不知道有多少库存，销售不知道有多少订单，是纵向的流水线，而非横向的流水线，电子商务不是这么做的。
如今，沱沱工社的数据化运营已经成为了这家公司的一大特色和核心竞争力。
沱沱工社的报表非常多，每天8 ∶ 26公布第一份报表，点击量、动销率、周转率，核心品类卖了多少，客户的来源渠道等数据一清二楚；
8 ∶ 30，公布第二份报表，是客群质量报表。
每周五晚上11 ∶ 00左右，会汇总一周的基本状况，每周六发下周需求产量微调，需求方和生产方都发，一旦发现缺货马上调配。
沱沱工社过去的问题主要是因为订单数和会员数不足，很难判断每个商品的周转率，自从实现数据化运营之后，监控能力大大提升，比如叶菜要求在三天之内必须周转完，当叶菜销售到1.5天还有剩余时，生产团队就不允许再出菜了，营销团队则用促销的方式卖掉。
在生产端，沱沱工社也实现了数据化管理，在自有农场，通过传感器和遥感设备可以直接用手机监控农场的情况，用数据指导生产。
同时，数据对联合生产商也是开放的，他们可以看到营销端的实时数据，各类产品占比多少，从而可以根据市场需求及时调整生产面积和品种，从而避免了供需错位带来的风险。
通过数据化运营和标准化操作，沱沱工社的损耗率从原先的34%下降到了1.72%，物流成本也从68.8元降到了40元（全额成本，从订单形成开始算起）。
4.体验营销：线上线下联动
沱沱工社在营销上也做得非常出色，比如通过做老外的生意为产品品质背书，最大的亮点还是其体验营销。
沱沱工社的自有农场每个周末会向社会开放，让家长带着孩子来这里体验农耕的乐趣。
比如种菜、拔菜、烤红薯，中午还可以将这些采摘的菜炒了吃，走的时候他们还会送给孩子们两盆菜苗，种好了拍照分享，沱沱工社会为他们提供一年的菜作为奖励（见图7-3）。
周末他们还做餐饮招待，现场采摘，现场制作，这种方式带动了许多产品的销售。
例如，有机大豆原先叫好不叫卖，当现场品尝了用这种大豆磨出来的豆浆之后，多数人会当场买走一些，还省去了物流的成本。有机馒头也是通过这种方式推广开来的，目前，沱沱工社一天能卖800多套馒头（4个/套）。
生鲜电商目前主要还是满足消费者升级的需求，主打“有机、高端”，但网购的一大缺陷就是无法体验，不像在菜市场买菜，可以挑挑拣拣，尤其是高端农产品需要付出较多的冒险成本，如何说服消费者尝试成为大多数生鲜电商普遍面临的难题。
而这也正是沱沱工社的优势，通过农场的现场体验，沱沱工社省去了很多说服成本。
目前，沱沱工社的自有农场主要承担示范和体验两项功能，在种植品种上也偏向一些体验度比较高的农产品，比如草莓，摘下来就可以直接吃，感受更为直观，原来农场里只有两个棚种植草莓，截至我们采访的时候已经增加到了14个棚。
对于未来，杜非认为生鲜电商有两个机会：
一个是移动互联网，它让网购更透明、更快、更直接，尤其是菜篮子产品在手机上实现非常快，购物流程更短，沱沱工社在移动端已经宕机2次了，2015年移动端的份额预计会占到总体的40%。
另一个是O2O。
O2O会孵化一批服务性的小型公司，它们的订单不持续，所以只能找B2C平台合作，借助这些小型公司，生鲜电商的最后一公里问题将得到解决，未来生鲜电商会逐渐被纳入O2O的体系中去。
在业内人士看来，沱沱工社发展缓慢，7年时间销售额才做到1亿多元，但他们不知道的是两年前沱沱工社销售额才1300万元。
杜非经常说的一句话是：“我们是跑之前先把鞋带系好，你可能跑得比我快50步，但你的鞋掉了，我一样可以赶上去。”
杜非给2015年定的目标是3亿元，沱沱工社是时候证明自己了。
案例7-3菜篮网：生鲜电商的“另类”玩法
这是一家令人拍手称奇的生鲜电商企业，其很多做法，都与生鲜电商的通行做法不同，甚至背道而驰（见表7-4）。
例如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的蔬菜（相比之下，水果的难度小很多），且做大众市场（一日三餐）。
不过，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000单的业绩水平，距离赢利点5000单/天已经近在咫尺，并在成立10个月后顺利拿到数千万元A轮融资。
表7-4 菜篮网的另类之处和其背后的商业逻辑
让我们看看，这家企业究竟是怎么玩的？
去中间化：对接农田和餐桌
从价格上而言，一直以来，农产品给人以“卖不上价”抑或“利润微薄”的刻板印象。实际上，事实并非如此。
仔细观察，农业生鲜产品从田间到餐桌，中间环节赚取的利润率并不低。
菜篮网CEO姜晓宇曾经做过这样一个调研：郑州郊区田间出产的白萝卜价格是0.2元/斤，在批发市场的零售价变为1元/斤，在超市的零售价格则攀升为1.5～2元/斤，而在郑东新区的某家店里，零售价格竟然达到了2.98元/斤，这几乎相当于田间出货价格的15倍！
为什么从田间到超市价格要翻十几倍？
原因并不是某个环节过于贪婪，赚取了超额利润，而是中间环节太多，毕竟每个环节都要生存，这是层层加价的结果。无论是装货、卸货，每个环节都要付出成本。
实际上，农业生鲜发展的最大障碍（损耗过大，难以保鲜）就是从田间到餐桌的操作环节过多造成的。
通常，生鲜产品从田间到消费者要经历7个环节：农民—收购商—产地批发市场—运输—销地批发市场—零售商（菜市场或超市等）—消费者。
而菜篮网将生鲜产品从田间到餐桌的环节缩短为：基地—菜篮网—餐桌。
这不仅有利于保持产品的鲜度，也有利于在相当程度上降低损耗，从而大大降低消费者的购买成本。
正如姜晓宇所说的：“去中间化，正是O2O的核心！”在生鲜电商领域，约定俗成的做法是做高端，做相对小众的人群，这当然有利于提升客单价，但有时候客单价和规模是矛盾的。
因此，国内生鲜电商企业普遍苦于规模增长较慢。
李善友在《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》一书中认为，变得更便利和更便宜本身就是一种重要的创新形式。
在生鲜电商领域，菜篮网正是从这两个方面进行创新的。
定位“大众菜篮”之后，菜篮网可以在价格上直接让利消费者。
从价格上看，同样档次的菜品，菜篮网的价格比超市便宜近30%。
2.挟消费需求倒逼农业上游产业链
我们对这样的场景已经司空见惯：有时候农民辛苦种出来的菜却严重滞销，有时候农产品严重稀缺（比如葱、姜、蒜等），一时间洛阳纸贵。
造成这种现象的原因究竟是什么？
姜晓宇表示：“生鲜由于损耗大、物流困难，导致基地以辐射周边城镇用户为主，但由于种植农户较为分散，且供给方和需求方存在严重的信息不对称情况，所以，农产品时间或空间上的供求错位，导致了上面的现象，这令人扼腕叹息。”
农业生鲜的定价机制是怎样的？
实际上，农业生鲜产品的价格，主要取决于三个因素：
第一，产品质量（比如橙子就以水分、化渣率、糖分来衡量）。
第二，产品的新鲜程度。
第三，当天的供应量和稀缺程度。
在现有的渠道模式下，即使在一天之内，蔬菜价格的波动幅度也很大，有时候甚至是以小时为单位的，甚至存在这样的现象，同样一批菜品，在车上一个价格，卸货后一个价格。
虽然从整体上讲蔬菜价格变动是有规律的，比如受天气、供求等因素的影响，但从局部来讲，价格的随机性很强。
因为，市场的供给和需求两端都是分散的。
姜晓宇表示：“菜篮网这类生鲜电商扩大到一定的规模之后，能够作为田间到餐桌之间的蓄水池，可以减少价格波动幅度，一方面确保农民能够劳有所得，另一方面能够确保市民能够买到便宜、新鲜的蔬菜。”
这是因为，当菜篮网聚集起足够多的客户需求之后，其需求量就相对可以预测（大数据的力量），进而就可以调解上游，引导农民按照需求估算产量或者种植面积，实现科学种植。
这样就避免了农民按照上一年的供求状况进行种植，在合成谬误原理下，造成越丰收越滞销的窘境。
菜农的权益如何得到保障，依靠国家补贴？
粮食有保护价，那么生鲜呢？
从来就没有所谓的生鲜产品的保护价。
相对粮食作物，生鲜类产品损耗大，风险也较大，没办法出台保护价。
在这种情况下，很容易出现某个时间点的供不应求抑或供过于求的现象，这将极大损耗农民或者消费者的利益。
菜篮网从重构流通端开始，挟消费需求倒逼上游产业，这种影响力是随着订单的增加而增大的。
在这种模式下，农业产业链已经变为C2B模式——农民的菜还在田地里面，就已经被预订了。
农民可以按照菜篮网要求的订单量、品种来进行生产。
当菜篮网每日订单达到一定量，即使某个区域滞销，菜篮网也具备足够的消化能力。
这对农民和市民而言，显然都是利好消息。
菜篮网的企业使命是：定标准和积大德。
所谓定标准就是制定质量标准和价格标准，而所谓积大德就是让农民劳有所得，让市民花最少的钱，买到最合适的生活必需品。
3.如何将非标品标准化
什么样的产品适合做电商？
通常是相对标准化的产品，比如京东主营的3C类产品、当当的图书等。
做生鲜电商一大难题就是如何将非标准化的农产品变成像工业品一样的标准化产品。
农产品生产一般是靠天吃饭，产品质量受制于气候、土壤情况等因素的影响，极难做到标准化。
不同年份，不同的耕作方式，都会导致产品质量判若云泥。
此外，运输过程也会影响产品的品质，导致产品变色、变味、失水。
菜篮网是如何做好标准化的呢？
我们举产品标准化和价格标准化作为例子。
1）产品标准化
姜晓宇认为，做好产品标准化采购至关重要，采购员不能是只熟悉转化率、页面浏览量（PV）的小伙伴，而应当是做了多年的蔬菜、有着丰富的经验甚至在蔬菜批发市场可以刷脸拿货的人。
他们一眼就能看出什么样的菜品是符合公司标准的。除了高水平的采购员，包装也是产品标准化的一部分，菜篮网对包装有着严格的要求。
例如，西红柿不能用塑料袋装，而是用乐扣这种硬盒子装，避免受到挤压，豆腐必须用盒子装，叶菜必须用保鲜膜装好放在网兜中，这些经验都是他们一步步摸索实践出来的，也是公司的“无形资产”。
2）价格的标准化
是按斤卖还是按个卖，姜晓宇认为，这个要因产品而定。
例如，哈密瓜就得论个卖，一个3斤左右；
西红柿必须按照两斤装而不是一斤，这同样是菜篮网长期的经验积累。为了让非标品的售卖方式标准化，菜篮网建立了ERP系统，让无线扫码枪和电子秤相连。
菜篮网也成为了国内第一家卖菜用ERP的生鲜电商企业。
生鲜电商的标准化概括起来主要包括五个方面：质量标准化、重量标准化、价格标准化、包装标准化、运输要求标准化。
只有达到了这五个标准化，才有可能扩大规模。
4.不做小众做大众
在生鲜电商行业，有一个基本共识，就是只能做高端，做具有一定稀缺性的产品，像沱沱工社、本来生活网、青年菜君（净菜为主）基本上都是瞄准中产阶层的。
为什么一般要定位中产阶层呢？
首先，基于成本的考量，生鲜电商有两项主要成本：物流（特别是冷链）+损耗（传统蔬菜仅零售这一个环节，损耗率就高达20%～30%），只有高毛利才能支撑成本；
其次，沱沱工社、本来生活网、青年菜君、小农女这些生鲜电商，基本都在一线城市，这些城市的中产阶层人数相对较多；
最后，类似沱沱工社这类企业，其市场定位就是高端，这是其竞争战略。
肇始于二线城市郑州的菜篮网，走了一条不同于大多数生鲜电商的道路，坚持做大众市场，尽管这是一条最为艰难的路径。
菜篮网是如何在这种模式下生存下来，还实现了日均3000单佳绩的呢？
我们认为有以下两点。
1）以销定产，降低损耗
菜篮网将损耗降低到了惊人的4.73%。
一些同行问如何将损耗降到这么低，姜晓宇反问：“如果不降到这么低，我怎么生存？”
因为菜篮网走的是中低端价格，这种商业模式要求菜篮网必须降低损耗。
传统农业面临的一个很大的问题就是产、销的中间环节过多，造成两端的分离和供求错位，这也是导致产生大量损耗的主要原因。
如果能够通过历史数据的分析准确预测未来的需求量，以销定产，就能有效解决这个问题，这也是菜篮网降低成本的一个经验。
2）提升物流的掌控度
物流在某种程度上决定了生鲜电商的生死。
一些生鲜电商品牌采取物流社会化的措施，想法当然是好的，有利于重资产变轻。
不过，至少在当前的国情下，物流完全社会化是不可行的，这是因为：
其一，中国的第三方冷链物流远远没有完善，有人可能会问，中国不是有像顺丰这样成功的第三方物流公司吗？
没错，顺丰确实发展得较完善，但是是在普通物流领域，在冷链物流领域并不强大，如果索性全部将物流社会化，那么第三方物流公司在运输的过程中通常执行的是普通产品的标准，而这对生鲜产品而言是致命的（每多中转一次都会增加损耗的比例）。
其二，中国冷链物流发展主要集中在干线物流，也就是B2B的物流，而B2C的冷链物流基本上还是空白。
生鲜电商需要依靠自身的力量来打通冷链物流的最后一公里的“天堑”。
我们的观点是：生鲜电商可以利用社会化物流和自建物流相结合的方式，在当前的现状之下，尽可能提升对物流的掌控力。
菜篮网是如何做的呢？
首先，尽可能自建物流体系，尤其是自建覆盖最后一公里的冷链物流系统。电动三轮车企业金彭已经推出了带制冷设施的冷链三轮车（成本大约在10000元/辆），菜篮网已经成为其首批用户。
当然，要建立这样的冷链物流体系，需要大量真金白银的投入，姜晓宇估算，当自己的销售收入达到百亿元的时候，陆续需要投入资金达到5～10亿元，当然到后面可能就是边盈利边投入。
其次，网格化布局，减少中间环节，规划最佳运输路线，提升物流效率。比如菜篮网在郑州市场建立了统一的仓库（与基地对接），根据实际订单来取货，然后将产品运输至11个区域的分仓（目前已覆盖的11个区域都建有各自的仓储物流中心），再从这11个仓库，将产品运送至消费者手中（见图7-4）。
5. O2O：加盟店的作用不仅仅是引流
既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正的O2O。很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难。
如果要在线下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入；
更要命的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O也无从谈起！
当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快（预计这样的加盟店很快将达到2000家），流量充沛（排队买菜已经司空见惯），更重要的是，几乎没有什么投资！
菜篮网是如何做到的呢？
既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作（只要有流量，烟酒店、水果店、理发店都可以合作），开店中店。
像这样的加盟店（店中店），主要有三大功能：引流、注册、充值。怎样实现引流呢？
菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品（甚至平进平出），目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢？
绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。
加盟店每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。
对加盟店而言，低价爆品带来了大量的人流，带动了其他产品的销售，消费者买菜不会只买一种，如果想要更多的菜品，一方面店主可以推荐店里的其他产品，另一方面也可以引导其注册成为菜篮网的会员。
加盟店和菜篮网合作之后，不仅给菜篮网引流了，也给自己带来了流量，从而实现了双赢。
那么，另外一个需要考虑的因素是，加盟店在引导消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲击呢？
当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品爆款（每天做的单品都与线上不同），所以不存在线上线下冲突的可能性。
引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素，那就是利润分配！
菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分配（当然背后有一套体系来实现）。
在利益面前加盟店的积极性被极大地调动了起来。
6.高频次接触和服务质量赢得口碑
通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。
菜篮网有着惊人的转化率，我们随机查看菜篮网的相关运营数据如下：2015年7月8日，当天订单量为4690，独立UV[插图]为9344，转化率为50%（相比之下，京东在2%～5%）。
菜篮网的高转化率是如何实现的呢？
姜晓宇很肯定地说：“靠服务！”在公司的绩效考核上，菜篮网员工的考核只有三个指标：客户满意度、员工积极性、培养人才。
没有具体的销售目标，就是为了将服务做到极致！
菜篮网创造了生鲜电商的两个第一：
第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。
只要顾客打服务电话，确保在30分钟内解决问题。
承诺“无条件退款”，在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方（比如菜篮网会员卡、银行卡、支付宝等），一切为了方便用户。
菜篮网还是第一家全场免邮费（1元起免费配送到家）的生鲜电商。
姜晓宇表示：“还真有客户，就是为了试一试菜篮网的服务，就买了一元钱的东西，结果菜篮网真的给送货，一来二去，最终被菜篮网真诚的服务所打动，最终成为了忠诚的顾客。”
7.每人每天只送60单
菜篮网还有一项极具特色的做法：配送人员每天只送60单，其余的时间陪客户聊天，甚至为客户提供看小孩、修马桶的免费服务。
为了提升服务质量和接触频率，菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围：每位配送人员只给180～240户提供服务（相当于高层1～3栋，多层3～5栋）。
你可能会问：这不是资源浪费吗？
菜篮网自然有自己的商业逻辑：与客户见面的频率越高黏性就越大，客户满意度和重复购买率就越高。
商业的基础是什么？
是信任。
菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。
姜晓宇打趣说：“这已经不是配送人员，而是家庭私人助手，我的配送人员的活动范围就是300米，这样他做到3～6个月之后，比物业、邻居都跟你熟悉。
我要的就是信任，一旦这种信任完成，就是牢不可破的壁垒，即使天猫、京东这样的巨头涉足这一领域，也没戏。”
姜晓宇踌躇满志地说：“未来，我不仅仅是卖菜，还可以导入价值更高的产品，真正满足社区居民更多的需求。
我们最终要做的是智慧社区，思路就是用高频次的、低附加值的产品，带动高附加值、低频次产品的销售。
这就是整个商业模式的蓝图。”
未来，菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。
当然，要实现从3000单到5000单（赢利点），需要大量的资金投入（增加人员、车辆、冷链设备等）。
但姜晓宇坦承，由于扎根郑州这样一个二线城市，融资难度比一线城市要大。
他丝毫不掩饰菜篮网对资金的渴望，甚至打趣说：“如果我和雷军聊10分钟，他一定会投我这个电商项目。”
案例7-4厨易时代
厨易时代：源头到终端的专业流通者“为农业大国和消费大国打造出一条最合理的产业链”。这是厨易时代CEO沈军伟的微信签名。
与我们接触的其他生鲜电商不同，沈军伟不承认自己是生鲜电商，甚至不看好目前的生鲜电商发展，他认为现在的生鲜电商创业者野心都太大，都想通吃，既做流通又做产地，这是很危险的，如果按照这条路走下去，他预计最后一家也活不了（见图7-5）。
沈军伟给厨易时代的定位是：“从源头到终端的专业流通者。”
他认为这个时代需要专业分工，最好是专业的人做专业的事，厨易时代只专注于生鲜流通领域。
2009年，沈军伟放弃原来的事业转投生鲜领域，开过线下生鲜超市，开发过网上商城“厨易菜网”，但都以失败而告终，直到2013年年底第一代“厨易站”诞生，才找到打通生鲜运营“任督二脉”的方法，用他的话说，这应当是生鲜的最终模式。
2015年年初，第二代全智能的厨易站投入使用，至此厨易时代的模式逐渐成熟。
那么，沈军伟口中的“生鲜最终模式”到底是什么样的呢？
厨易时代的商业机密全部在“厨易站”里，这也是其模式最大的亮点。
厨易站是沈军伟花了六七年时间，投入巨资打造出来的一套智能终端系统。
其主要功能有三个：
一是售卖，像饮料自动售货机一样，投入钱币可以直接买到需要的生鲜产品；
二是展示，里面的产品全部可以看到，比如蔬菜的新鲜度、有没有虫眼等都可以很直观地展示给消费者；
三是提货，消费者在线下单后，厨易时代统一将产品配送到小区里的厨易站，消费者刷一下卡就能提走自己购买的产品。
这样一套系统解决了哪些问题呢？
1.便于展示和现场购买
这是厨易站最大的特色，据了解目前其他生鲜电商也有类似的设备，但都只是一个提货柜，而不具备这两项功能。
这相当于解决了生鲜电商体验不足的难题。
我们到菜市场买菜都喜欢挑挑拣拣，这种消费习惯是改变不了的，与日用品、3C等商品不同，消费者对生鲜产品的体验需求是很高的，必须“眼见为实”，因为生鲜产品的品质实在太不稳定了，谁也不能保证一棵白菜经过长途跋涉之后仍然像从地里刚刨出来一样，这也是目前阻碍生鲜电商推广的最大障碍。
在厨易站，消费者可以直接看到里面的产品，看到满意的直接可以投币购买，这种体验跟菜市场没有太大的区别。
其实，厨易时代早期也走过弯路，就是上文我讲到的开发网上商城“厨易菜网”，后来发现消费者“眼见为实”的体验需求是短时间内无法改变的，只能通过消费者能够接受的方式慢慢引导，然后产生信任，最终形成依赖，等到这个时候再让消费者直接从网上下单就没有什么心理障碍了。
2.提升了购买体验
一是无论现场购买还是在线下单，都直接配送到小区，不用出大门口就可以买菜，节省了时间和体力，自然方便了很多；
二是厨易站具有恒温储藏的功能，一般的生鲜产品在里面放两三天没问题，消费者可以根据自己的时间去提货，即使出差或短途旅行也没事；
三是配送速度快，上午只要12 ∶ 00前下单，下午5 ∶ 00之前就能送到，当天送达，这在我们走访的所有生鲜电商里面还是第一家。
用沈军伟的话说，买菜这种事通常都是当天的决策，今天想吃什么，等到明天就不一定想吃了，所以一定要快，越快体验越好。
厨易时代用把自己逼上绝路的方式构筑起了竞争壁垒。
这种配送速度的背后一定有强大的物流体系作为支撑。
厨易时代的物流配送全部是自己的，2015年刚刚拿到上海市1000辆新能源物流配送车的使用指标。
另外，通过会员制设置门槛，只有厨易站覆盖到的小区的业主才能下单，这保证了它每天的客单量都是相对稳定的，不会出现突然暴涨而导致物流瘫痪。
3.降低了最后一公里的配送成本
最后一公里是最让生鲜电商头疼的事情，既要保证良好的体验，又要控制配送成本，这在过去简直是不可能的事情。
生鲜电商的模式重就重在两端，一端是自建农场的管理运营费用，另一端就是物流配送的费用，尤其是最后一公里，一人一单，订单太分散而且消费时间集中，必然需要大量的配送队伍才能完成。
无论是O2O模式、智能提货柜还是厨易站，其实解决的都是最后一公里配送成本的问题，将一个小区或者几个小区的订单集中起来统一配送到提货点，让消费者自取，这样就大大节省了配送的劳动力和时间成本。
大家思考的方向都是一致的，只不过，相比前两者，厨易站更有优势。
O2O模式通常采取跟社区店合作的方式，必然要耗费不少的场地租用和人员维护成本，而厨易站只需社区中一个闲置的露天场地即可，场地费用低，而且全智能，不用人工管理。
相比智能提货柜的优势，前文已经讲过，这里不再重复。
4.通过信息化的方式对接了产销两端
厨易站不仅是一台智能售货和提货的设备，而且还是一个智能信息化管理终端。
生产者和消费者的资料和信息都被记录在里面，比如今天这台设备上什么产品卖得好，哪些消费者下了单，这些消费者的特征是什么等，都可以通过大数据分析出来，通过这些数据反馈再来指导生产端，让生产者按照市场的要求来生产产品。
同时，产地的产品信息也可以直接通过这套系统发布出来，与市场需求信息形成对接。
5.降低了损耗
损耗是生鲜电商的第一大杀手。
据我们了解，目前行业的损耗平均值在20%～30%，接近1/3要浪费掉，这非常恐怖。
谈到损耗控制就要从厨易时代整个模式链条说起，厨易站只是其中一环。
沈军伟给厨易时代的定位是：“从源头到终端的专业流通者。”
他们控制损耗的方式就是从产地开始实现全产业链的标准化管理，比如种植过程中根据市场反馈给生产者提出要求，采摘后直接按照标准进行包装，物流按照冷链的操作标准，终端厨易站是24小时恒温值守的，而且当天下单当天配送。
克服生鲜损耗的唯一方式就是标准化，传统农业中就是因为没有实行标准化的管理而产生大量的损耗，比如没有包装的标准，所有蔬菜都装在一个大筐里，经过长途运输必然造成挤压磕碰，表面上看还是绿绿的，其实品质已经严重受损。
沈军伟说过一句话，厨易时代卖出去的蔬菜价格要比市场低10%，收购的价格要比市场高10%。
很多人不理解，认为这样做哪里还有什么利润？
沈军伟的解释是：高于市场价能够保证收购到高品质的产品，大大降低损耗，如果能将损耗从30%降到5%，那么就有25个点的盈利，10个点让给消费者，10个点让给生产者，自己仍然有5个点的利润。
厨易时代十分重视标准化，他们目前有上万个SKU，从产地到终端，全部都有标准的操作流程，而且这么多年来他们一直坚持与生产者实行信息共享、利益捆绑，指导生产者按照标准生产，出了问题就罚款，这些措施大大保证了品质的稳定性。
当然，关于厨易时代的模式，外界也有争议，认为它们的“厨易站”设备成本太高，不适合大范围推广。
对此，沈军伟的回答是，他们只看到了表面。
首先，“厨易站”节省了大量的最后一公里配送成本；
其次，通过设备可以起到占位作用，厨易站进来了，其他商家再想进入这个小区就比较困难，而且设备属于沉默成本，前期投入看上去很大，但一台设备可以使用七八年甚至十几年，拉伸后成本就微不足道了；
最后，生鲜电商烧钱打广告是家常便饭，其实很多传播不仅成本高昂，而且效果不好，因为不够精准，而厨易站直接进驻小区，通过耳濡目染、潜移默化的方式影响目标群体，既精准又高效，相比广告成本来说，一台设备的成本也不算多。
一种新模式的产生，总归是要有争议的，至于结果如何，最终还是要交给时间来检验。