文章来源《产业园区/产业地产》
中国城市发展的加速亟待通过园区打造新兴产业集群，带动城市产业结构调整与产业升级。
以往的高新区、开发区随着中国工业4.0时代的到来，寻求通过汇聚创新创业要素，打造可持续型的产业生态圈，形成二次跨越发展。
随着国家宏观政策的调整，房地产进入了下半场，存量地产时代逐渐到来，地产行业火爆的日子不再，探求战略转型，扩展业务领域及赋予新的拿地模式，地产商们不约而同地把目光聚焦在产业地产上……
所有迹象表明，社会经济进入了新的转型发展期，产业园区再一次粉墨登场，站在了时代潮头。
一、产业与地产的经营博弈
立在潮头上，园区的投资建设者——产业地产商，一面感受到风口浪尖上的风光无限，一面却承受着风雨飘摇。
说风光，近十几年来，无论是园区成为区域经济发展的引擎，还是城镇化带来的利好机会，令产业地产商/园区运营商成了抢手的香饽饽，尤其是具有成功案例和产业资源者更是春风得意。
说飘摇，伴随经济下行和政府对园区建设标准要求不断提高，以及存量地产时代的到来，产业地产商的操盘难度、赢利难度越来越大，昔日的风光越来越难以维持。
对行业有所认知的同仁都清楚，当下，产业地产主要从地产层面的土地和建筑物业上获益，在产业层面上获益较少甚至尚未获益。
但现实表明，从产业地产的本源经营逻辑到社会经济对行业的现实要求，产业层面的筹划与经营越来越被强化和提升。
我们从产业新城、产业园区、城市更新、特色小镇这些产业地产的主要业务模式（产品）所呈现的势态就可以发现端倪。
当下，产业新城遵循的是新城建设与区域发展同步，产业与地产兼容并蓄达成产城融合；
产业园区最终形成产业集群，就是让企业进驻并获得发展，空间建设只是载体和过程；
城市更新要求的不单是城市建筑外表的更新，更是产业内容装入建筑的长效更新；
特色小镇的特色不仅在小镇风貌上，特色产业才为基源，才是社会鼓励的方向。
产业地产的全链条开发是构筑产业生态的基础，产业地产全链条开发离不开产业研究、产业整合、产业招商、产业投资与产业运营等诸多方面。
产业，这个被社会各界关注的热词，很多时候却让产业地产商们又爱又愁。
爱的是自己的地产业务多了块蛋糕；愁的是这块蛋糕更像是烫手山芋，不好即刻食用。
但张江高科、星河WORLD等少数产业地产商/园区运营商的产业投资经营与获益让行业看到了曙光。
眼下赚的是地产的钱，今后走产业与地产相融的路，逐渐从产业上赚钱。
“产业地产，产业为核，地产为壳；
壳是现在，核是未来”，这是笔者的感悟思语与行业研判。
任重道远，产业地产商们都在探求前行的出路与模式。
二、运营让产业地产向死而生
2018年1月12日，北京发布了《北京市人民政府关于加快科技创新构建高精尖经济结构用地政策的意见（试行）》（以下简称《意见》），也被业内称为39号文。
该《意见》规定，园区开发企业可以建设并持有产业用房及其各项配套服务用房，出租给入园企业，但不得整体或分割销售，不得转让公司股权。
2019年5月23日，北京市住房和城乡建设委员会发布了两个文件—216号和217号文件，双文齐发，被称为“史上最严产业地产政策”。
这是继北京市2010年开始逐渐收紧产业地产审批政策、宏观调整产业地产行业问题、提升产业发展结构之后的重大节点事件。
其实，2010年在216号和217号两个文件之前，就有过渡性文件，规定北京产业地产可以有条件分割、销售、出让，包括股权转让，但是要部委联审。
2010—2017年产业地产在北京虽然有政策约束，但还有空间可行。
2018年的39号文及2019年的两个文件，把北京产业地产的传统做法及游戏规则打乱了，这意味着完全禁止工业用地上任何形式的楼宇销售，包括股权转让。
售卖的大门被堵死，抗风险能力差的中小产业地产商、民营产业地产商首当其冲。
一时间不少业内人士喊出：北京产业地产已“死”。
北京的园区不让卖了，难道产业地产就此消亡了吗？
岂能如此，但若要救活北京产业地产，首先要让园区运营商有发展空间。
相对而言，北京之外，其他城市的工业用地政策一般都给园区运营商留有一定腾挪余地，保有一定市场活力。
除了政策导向之外，中国产业地产历经40余年的发展，走到了一个历史转折期、一个关键时点。
无论是市场使然还是监管倒逼，产业地产正从火热的“地产时代”悄然步入冷静的“产业时间”，区域政府也由原来的“土地财政”向“产业财政”转变过渡。
北京产业地产政策调整事件为全国其他城市拉响了警笛。
一旦北京的调控之风向全国蔓延，真正保障园区生存下去的就是自持运营能力。
政策的倒逼也促使产业园区的赢利模式、经营模式发生改变、升级，从早先开发模式转向运营模式。
园区开发商以产业IP低价拿工业用地，再打擦边球在区块盖住宅的日子可能一去不复返了。
应由一门心思搞定用地政策，提升到必须细心研读产业政策、投身产业资源整合和开展园区产业运营。
传统的地产行业注重高周转、快回报，是“狼吞虎咽式”的经营；
而以园区为主形态的产业地产需要细嚼慢咽，拉长了建设周期与回报周期，两者之间的开发理念和营建模式存在较大差异。
产业园区能够拉动经济、创造财富、带动区域，需要开发和运营形成一个完整的闭环。
其中开发只是解决了园区物理载体问题，运营则是解决园区自身、入驻企业及区域发展的复合经营问题。
只有通过硬件和软件的组合，形成整体的闭环经营，才能彻底解决园区发展困境。
园区招商将逐渐走过拼房租优惠、拼区域税收返还和拼综合政策奖励的“三拼”阶段，因为产业企业间的竞争逐渐升级到了产业链的竞争和区域产业生态圈的竞争，在这样的形势下，推进产城、产业金融、产学研的融合，实施园区物业、商业和产业三驾马车的复合性运营，是提升园区核心竞争力的有效方法，也是产业地产商的持续经营之道，如图1-1所示。
图1-1 产业地产业界就园区运营开始深度探索
园区不能售卖，产业地产已死，这是悲观者的观点，或者说死去的是那些无能的产业地产商。
置之死地而后生，向模式要出路、向运营要效益，是产业地产向死而生的决绝之心与攀援之路。
这一过程中，肯定会淘汰一批实力小、思路少、整合能力弱的产业地产商，这也是适者生存。
房地产正从增量时代迈入存量时代，持有型物业渐成趋势。
产业地产商置身变革的社会经济与市场环境中，必须清醒地认识到：园区大运营，表面为企业而来，实则为园区自身而生。
2019年以来，一大批地产物业管理公司相继上市，代表着地产行业在向着精细化运营管理的时代迈进。
而被称为“园区轻资产第一股”的上海锦和商业经营管理股份有限公司于2020年4月21日正是登陆A股市场，以及从事文创园经营的上海德必文化创意产业发展（集团）股份有限公司有望近期登陆创业板，这进一步透露出园区运营时代的来临。
三、园区运营要过五关，斩六将
园区运营就是对园区建设和经营过程的计划、组织、实施和控制。
从另一个角度来讲，园区运营在为社会企业提供载体空间的同时，也在为企业及社区提供物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务等全流程、多业态、多层级的综合运营服务管理，努力建成生产、生活和生态“三生”和谐的产业生态圈。
我们暂且给它一个名称为“大运营”。
深耕商务园区20余年的亿达中国前不久表达了他们对园区一体化产业运营体系的理解与主张，提出了 “开发主体互补化、政企博弈理性化、拓展布局圈层化、项目复制理念化、行业痛点政策化、招商手段信息化、园区运营智慧化、产业服务跨界化、产城融合人文化、金融工具多元化、产业投资主业化、城市更新规模化、轻资产运营品牌化、产城功能融合化、产业资源国际化” 等产业地产发展趋势的总结与研判。 亿达中国作为国内标杆园区大连软件园的建设者、资深的园区运营商，正是基于上述总结研判，早在四五年前即在全国开始了园区轻资产运营的探索。 |
产业地产的运营时代扑面而来。
面对市场、政府、企业与竞争对手的多重压力，园区运营必须“过五关，斩六将”方能到达胜利大本营。
先说“五关”。
经营逻辑冲突之关
以楼宇销售为主导的产业地产的核心业务指标是房屋去化率以及内部收益率，而以持有物业为主导的产业地产的核心业务指标是高出租率前提下的持续现金流。
显而易见，为完成楼宇销售就要做好短期行销，以达成短周期内的高去化率，至于园区运营如何并不是关键性问题。
而持有物业型园区为达成一个长期理想的出租率，必须提供良好的运营服务，这样才可能持续吸引客户和长期保留优质客户。
销售型的园区同样可以充实运营和提升运营，是否这样做取决于产业地产商的战略眼光和经营目标。
其实，这背后是产业地产中产业与地产二元因素的深层博弈性经营问题。
2.不解运营模式之关
沿循销售型园区的营建逻辑，不大可能把园区运营做得复合和多么深入，这是经营逻辑所决定的。
持有型物业必须开展园区运营，并把园区运营搞得风生水起才可能获得更好的回报乃至寻求资产证券化路径下的资本经营。
当下，虽然产业园区的运营有模式可循、有案例可见，但是真正操作推进起来没那么简单，每个园区因为行业领域、区域基础、产业生态、企业特点、自身机制与文化等情况各异，照搬其他园区的运营模式、成功经验，仍然难以达到理想绩效。
如果园区自身的研究能力、整合能力、创意创新能力不给力，园区运营很可能就是一个美丽的梦。
3.缺乏运营机制之关
产业地产商的管理体系多是沿袭房地产公司的体系，组织架构、人员配置、管理流程乃至KPI绩效考核都与地产公司如出一辙。
产业招商职能通常合并到营销部门，而园区运营部门的设置五花八门，有的没有明确设置而成为营销部门的附加职能；
有的含糊地成为物业管理部门的组成部分，甚至临时从各部门抽调二三个人“赶鸭子上架”草草应对；
即使一些产业地产商明确建立了运营部门，甚至组建了运营公司，但对运营什么、怎样运营还是比较模糊。
4.缺少运营人才之关
园区运营涉及园区物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务的“三业”复合经营，其中最具技术含量、最具操作难度和最具潜在价值的就是园区产业运营服务。
这是个杂活、难活，是复合性工作，不是传统地产人轻易干得来、玩得转的。
很多产业地产商从政府挖人、从咨询机构挖人、从产业企业挖人，努力补齐运营人才的短板。
即使这样，很多园区的运营也未见大起色。
5.难以持之以恒之关
园区运营中，物业经营和商业配套经营属于常规性经营。
在达成一定现金流后，基本延续这一收益，通过服务溢价、品牌溢价能够增长，但增长的绝对值是有限的。
作为园区运营中最复合、最见功力、最具潜在效益的产业运营可以包含产业投资、创业孵化、技术服务、市场服务、人才服务等宽泛的延展性业务内容，其潜在经济效益并没有数值上限。
但是这些延展性的产业运营服务难度大、周期长、回报慢，是习惯赚快钱的地产商们较难适应的。
如果做一年、两年收效还不明显，耐不住性子的产业地产商恐怕会收缩运营业务。如此一来，留下很多遗憾。
再说“六将”。
不具运营思维的将领
没有运营思维，一根筋只知道建房子、卖房子，这样的干将即使在传统地产企业，发挥的空间也会越来越小，在产业地产这种强调综合运营的领域里是不会有什么好位置和成长空间的。
2.职业经历单一的将领
产业地产是个复合性工作，产业地产的操盘手或者职业经理的过往职业经历越复合，其思维意识和综合能力越复合，工作起来更得心应手、顺风顺水。
3.不善政府公关的将领
传统地产与政府打交道的机会有，但绝不会像产业地产这样从投拓拿地到规划建设、再到招商运营，频繁与政府官员交往互动。
政府公关能力不强，不适合产业地产的重要岗位。
4.欠缺学习能力的将领
学习能力代表着一个人置身新领域、新工作的胜任能力。
产业园区有41年的历史了，可到现在仍然是一个不断探索、不断创新的领域，不爱学习、不善学习干不了产业地产。
正像业界常说的，产业地产是地产的高阶段位，是地产的研究生。
5.经常照抄照搬的将领
干好产业地产就得时时有新想法、刻刻有新举措。
一切照抄照搬人家的模式、思路与做法，可能能生存，但日子不会好过，甚至随着时间的推移走向苟且偷生的境地。
这个不断进取的行业要求它的一众干将也需不断创新。
尤其做文创园一类的园区，更需要才思泉涌、创意不绝。
6.不能坚持不懈的将领
产业地产商如果不能持之以恒地坚持走产业与地产的融合之路，将会被淘汰；
作为操盘手或职业经理，如果对复合且复杂的工作不能适应，不能坚持不懈，也肯定走不长远。
“过五关，斩六将”是园区运营面临的现实境况，其中的“五关”确实成了产业地产商难跨的“坎儿”。
碧桂园建科技小镇，万科做文创园区、商务园区，这些头部地产企业及诸多转型产业地产的房地产大牌面对这“五关”都不同程度地遇到了问题甚至瓶颈。
而“六将”在各个产业地产商中也不同程度地存在着，这样的“六将”制约了园区建设发展、运营管理的效率与品质。
招商解决当下，运营决定未来，招商和运营都是园区建设发展的核心要务。
笔者始终倡导的园区招商运营一体化理念模式，就是要将招商和运营有效地统一起来、持续地开展下去。
地产下半场、园区新战场，“大运营”上场！
2019年中旬，笔者在参加一次地产高峰论坛后，欣然写下了“房地产追求规模与高周转在左，推进精致与大运营在右。
打造精细化的大运营体系和打破藩篱的深度跨界整合经营是未来！
产业地产尤如此”。
园区未来，靠运营而来！