10月26日，《哈佛商业评论》中文版在北京举办主题为“新科技 新管理”的第五届中国年会暨第二届“拉姆 • 查兰管理实践奖”颁奖活动。
宝钢股份荣获
“改革开放四十年管理实践特别奖”
宝钢股份董事会秘书王娟代表公司接受颁奖，一同获奖的还有华为技术有限公司。
“拉姆 • 查兰管理实践奖”是一个非营利评选奖项，代表着中国管理界至高的荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承公平公正原则，由管理专家投票产生。
“改革开放四十年管理实践特别奖”是《哈佛商业评论》中文版在改革开放四十周年之际特别设立的。
《哈佛商业评论》中文版认为，宝钢在创业之初，就前瞻性地引进国际先进的管理体系和软件，之后，在提升管理能力和坚持管理创新方面一直是中国企业的领先者。靠着强大的管理，宝钢股份成为了全球最具价值创造能力的钢铁公司。
2017年，宝钢股份吸收合并武钢股份，按照“联合、整合、融合、化合”四步走的总体路径，深入推进整合融合工作，在深化供给侧结构性改革和国家产业整合的大背景下，对中国大型国有企业并购整合和战略发展具有示范价值。相关的管理实践不仅得到了党中央、国务院、国资委和中国宝武的高度肯定，也受到了管理学界和媒体的多方赞誉。
宝钢股份吸收合并武钢股份，建立了统一研发、统一销售、统一采购的多制造基地管理模式，化解了无序竞争、实现了协同效益、提升了综合竞争力，这为国内同类企业开创出一条值得借鉴的高质量发展之路。
面向未来，宝钢股份将进一步探索完善公司多基地管理模式，进一步拓展企业高效管理的规模边界，以自我革新的勇气，为我国从“钢铁大国”向“钢铁强国”实现质的飞跃贡献力量！
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自诞生之日起，宝钢、武钢这两家《财富》世界500强企业，都为中国钢铁行业的发展作出过不可磨灭的重大贡献。宝钢股份吸收合并武钢股份后，确定了独具特色的“多制造基地管理模式”，以“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”为目标整合各基地资源。公司利用信息化覆盖、研发采购营销三统一、实施快赢项目、青山基地管理变革以及文化融合这五项核心任务促进多制造基地管理模式的落地，最终实现协同效益。
2017年2月27日，宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份）在上交所复牌上市，这标志着宝钢股份内部实质性整合迎来了崭新的起点。
宝钢、武钢都为中国钢铁行业的发展作出过不可磨灭的重大贡献。武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，宝钢则于创立之初就被业内视为中国走上现代化工业道路的一大标志。
这次钢铁行业内两家领导者的重组，必须在资产、业务、机构、人员、管理、文化这六大领域全面整合。重组后的公司力图加快技术创新，不断提升战略产品的研发能力和市场话语权，打造具有国际竞争力的世界一流钢铁企业。其关键标志是要做到“三统一”，即实现统一研发、统一采购、统一营销，按质按量按时完成产能压减任务。
一、独具特色的多制造基地管理模式
要想实现“三统一”，传统的外派一些管理者、输出一些产品或规划的战略管控型整合难以真正奏效，更遑论大企业之间的整合从来都面临重重险阻。宝钢与武钢原来都是世界500强级别的巨型企业，其整合融合工作面临的挑战，更是不容小觑。
多制造基地管理模式中的“制造基地”，是制造场所的概念，而非法律角度的公司概念。基地既可以与公司建制保持一致，也可以大于、小于或与公司建制保持一致。按照设想，独具特色的多制造基地管理模式的建立，将传递公司管理核心思想、支撑公司战略发展目标和追求、坚定不移秉承“诚信、协同”的核心价值观，构建公司矩阵式管理、多基地联动的机制和能力。
宝钢股份以“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”这“四个同一”为目标，开展了致力于更好地整合资源、调动积极因素、凸显协同效应的一系列重点举措。
二、五项任务促多基地管理模式落地生根
宝钢股份的多制造基地管理模式，力求以信息化的覆盖倒逼业务整合，并在整合过程中实现效率提升、效益提升、服务水平不下降。对此，宝钢股份整合工作以公司内部团队为主开展，公司领导挂帅并亲自推动，以保证整合的推进力度。
为了迅速落实公司对于整合工作的统筹规划，宝钢股份设立了整合管理办公室（即Integrated Management Office，以下简称IMO）这一专门机构，以IMO为平台，加强信息沟通、过程评价，发挥平台枢纽作用。在日常工作推进中，IMO主要聚焦于组织专项绩效评价、组织专题调研、组织双周协调会、组织公司月度推进会、组织专题沟通协调会、组织必要的专题研修培训、编制双周简报、编制董事会月度书面报告、开展风险和策略性研究等九大工作职责，协调开展整合推进工作。
公司领导挂帅并亲自推动，加之以IMO为平台开展的多渠道、分层次、分专业的整合工作，使多制造基地管理模式的协同有了战略主线。而在具体实施方面，信息化覆盖、研发采购营销三统一、实施快赢项目、青山基地管理变革以及文化融合是宝钢股份将多制造基地管理模式落地的五项核心任务。
（一）信息化覆盖
在整合推进之初，中国宝武主要领导就明确了以信息系统覆盖倒逼业务整合的指导方针。宝钢股份制定了包括18个经营管理层系统和8个制造管理层系统在内的庞大的信息化覆盖计划。
为了更好实现以信息化覆盖促进业务整合提速，宝钢股份以“三单管理法”这一创新管理方法推动整合提速。“三单”根据公司信息化整合特点建立，具体而言即是“差异清单、问题清单、任务或前提条件清单”。“三单管理法”从业务对接整合和系统覆盖移植的角度梳理工作任务及存在的问题，并以此为抓手动态跟踪、推进落实。
此外，“共同责任”也是在整合初期就被提出并强调的原则。在此原则下，各整合推进单位按照此全面推进工作，每个专项组和职能条线在宝钢股份总部和武钢有限均由责任领导共同负责。武钢有限还特别成立了宝武信息化整合武钢有限工程指挥部，安排一定的脱产人员全程参与信息化覆盖对接、专业管理、组织协调。通过执行定期会议机制和整合信息沟通机制，细化了具体的工作内容和要求，坚持了业务与信息化的双轮驱动、同步推进。
（二）研发采购营销三统一
在统一研发方面，按照科技集中管理、协同效应最大化原则，稳妥有序推进研发体系整合，完善以中央研究院为核心的研发创新体系，构建“一院多中心”的协同研发架构，建立统一科技管理、集中资源配置、高效服务于钢铁多制造基地技术创新管理模式，巩固和提升公司技术领先能力。
在统一采购方面，结合原料采购物流管控系统（PLMS）覆盖青山基地，明确整合路径图，对于纳入集中采购的品种，坚持“资源、资金、商务、系统”四统一的原则，稳步推进大宗原料的统一采购工作。
在统一营销方面，稳妥有序推进营销体系整合，巩固和提升市场份额，优化提高用户服务水平，在保障产销平衡的基础上探索实现与多制造基地相适应的营销管理模式，充分体现销售协同效应，打造最具竞争力的营销供应链，力争用三年左右时间，完成“统一销售”推进工作。
（三）实施快赢项目
为迅速打开工作局面，提升全体员工对宝武整合工作的信心，宝钢股份在宝武整合方案中设立了77个能快速见效、创造协同效益的快赢项目并及时调整和配置公司内外部资源，有效应对项目实施过程中可能存在的风险，为推进项目有效落地创造有利条件。2017年，宝钢股份上下戮力同心，共实现协同效益20.33亿元，2018上半年已实现协同效益13.7亿元，经营业绩超出预期。
在项目推进过程中充分体现宝山、青山基地的共同责任，持续加强两个基地之间双向的技术推广和共享，以整合效益项目推进作为整合的重要抓手，及时发现、传播与推广最佳实践。2017年在营销、采购、生产制造、信息化覆盖等方面累计发现并总结推广73个整合融合优秀案例。
（四）青山基地管理变革
宝武整合以来，青山基地全方面实施管理变革，全面构建适应宝钢股份“一公司多基地”管控模式的组织架构。武钢有限基本构建了与宝钢股份总部一致的组织构架。对照宝钢股份管理制度和流程，公司对青山基地原有的制度和流程进行了全面清理和优化。全面对标宝山基地岗位设置，开展青山基地人力资源管理优化工作。2017年，青山基地正式员工劳动效率提升 11.2% ，协力人员优化23%。
积极落实和推进压减子公司、治僵脱困、扭亏增盈工作，重点清理并退出长期亏损且扭亏无望、不符合企业发展战略以及在贸易、营销等领域与宝钢国际销售渠道重叠的子公司。2017年通过实施法人压减计划，压减境内外子公司共21户。通过续推进法人压减，宝钢股份正在将武钢有限改造成为真正意义上聚焦于精品钢铁产品的“制造基地”。
（五）文化融合
在企业的整合中，文化的整合融合往往耗时最长、难度最大，同时也是整合融合最终能否成功的关键所在。宝钢股份高度重视宝武整合融合过程中文化融合的重要作用和决定性意义。
在吸收合并之初，宝钢股份就同步思考和策划，按照“根植历史、崇尚先进、由表及里、循序渐进”的原则，吸收、整合原宝钢和原武钢企业文化中的优秀成分，于2017年5月正式确立了新的企业文化理念体系，明确了公司的愿景、使命、核心价值观和文化认知。在组织不同基地广大员工广泛、深入讨论的基础上，修订了公司文化认知手册《宝钢人的知与行》，使其成为凝聚全体员工的“指南针”、“座右铭”和推进文化融合的“黏合剂”。在此基础上，通过制作传播具有审美价值的文化作品、组织企业文化主题活动、挖掘典型案例故事、开展文化融合评估、推进跨基地跨组织优秀协同团队创建等方式，促进了身份认同、情感认同和文化认同。
培训是让两个原本价值观不尽相同企业的员工加深相互了解和理解、打造人才储备梯队的有效方法。在整合阶段，各专项工作组和职能条线结合实际案例和具体问题，有针对性地开展实战培训，强化行动学习。
三、宝武整合带动行业转型
在多制造基地管理模式的引领下，宝钢股份通过宝武整合的成功推进，优化了沿海沿江的战略布局，统筹了内部资源的集约配置，在生产、采购、营销、研发等方面产生了巨大的协同效益，进一步巩固了公司在中国钢铁行业的领导地位和全球钢铁业的领先地位。
宝武整合开始前一年的2015年，普遍被业界视为中国钢铁工业的转折之年。在这一年中，全国粗钢产量近34年来首现负增长，大批钢铁企业出现巨额亏损，全行业进入寒冬。宝钢与武钢通过重组整合，建立统一研发、统一销售、统一采购的多制造基地管理模式，化解了无序竞争、实现了协同效益、提升了综合竞争力、拓展了企业高效管理的规模边界，为宝钢股份今后积极参与中国钢铁业重组整合、为中国宝武钢铁集团实现成为“全球钢铁业引领者和世界级企业集团”的目标奠定了能力基础，也能够为中国同类企业开创出一条值得借鉴的高质量发展之路。
