事物总是发展的。随着商业航天政策助推航天事业蓬勃发展，航天领域采用的系统工程项目制会不断进化。型号项目的实施与管理，型号两总的履职方式与内容，会因项目的“属性”不同而存在差异。
所谓项目属性，是应企业发展需要，在构建企业的业务框架中，为支撑型号项目有效率、有质量、有经济性地实施，以合理利用、匹配宝贵的人才与资金资源，从管理的角度进行的内部界定。
当然，如果不去管，就不存在项目属性的划分，项目管理方式会呈现为大致的“同一化”。新兴商业航天公司，因处于产品从无到有的阶段而不存在这一问题，会随着业务的拓展、项目的多样化逐步呈现出来。
所谓项目制，指在航天领域采用的对型号任务实现过程的管理模式，反映为不同程度的团队组织、工作内容及决策方式的项目管理。所谓系统工程，特指规模庞大、结构与技术复杂、项目实施周期长的复杂工程项目，不同于常规产品项目。
在航天领域，开发一个新型号系统，就是在做一个项目。项目是一次性的，只不过由于型号开发周期与生命周期比较长，也由于项目的此伏彼起，项目管理方式就成了一种常态机制。
本文话题有点大，会涉及航天型号项目管理方式的演变、型号系统过程的阶段划分、主要内容及管理重点等。
01.航天型号系统管理模式的演变及特点
60年代，航天老五院首任院长钱学森，将系统工程方法应用于航天型号研制。中国运载火箭技术研究院，是我国应用系统工程方法的发源地，名符其实。
所谓型号两总制，指为确保型号任务成功而设立的两线负责人制度：一线是行政维度的型号总指挥或行政负责人，另一线是技术维度的型号总设计师。
其中，总指挥对全面完成工程任务承担直接责任，总设计师负责技术抓总，是任务范围内技术问题的决策者，对总指挥负责。事实上，二者是各有分工又紧密协作，也可以说是荣辱与共的关系。
型号系统的项目管理，本身就是系统工程思想与方法运用的表现，项目管理的过程，就是以型号系统为对象，由各专业组成的团队，把需求转化为系统的过程。型号两总，是型号系统项目团队组织的核心。
还很年轻时，有幸近距离跟随长征三号总师、某战术导弹两总工作过几年时间。在后期的6年系统变革中，型号科研生产管理模式调整方案的论证、设计与推动实施，是笔者曾直接承担的工作之一，本质就是深化型号项目管理、构建“跨部门协同的矩阵式重度项目管理”方式。
但是，不能认为在调整前不存在项目管理，只是前后之间在参与角色、协同度、责任及关系、承担任务及绩效分配、部分工作方式在“时间”上发生了很大变化，本质是在提高并行度、集成度、责任度、强化前端及总体能力方面做出的改造，基本思想是“后置前移、强化协同确定性、提升整体的总体效能及任务效率”。
如果用今天的认识，回看、反思当年的方案，虽沿用至今，但方案规划中的权责、机制、基础能力建设等软能力、硬性的能力支撑条件建设等在后期没有跟上，个人认为还是留下了不少遗憾。
本文所讲项目管理的3个演变阶段，并没有正式出处，是笔者根据亲身经历进行的归纳。所谓“程度”的说法，并非当期可认识或刻意而为，而是随着时间的沉淀、发展后，通过反思形成的“相对”归纳：
任何观点、说法都有假设或先决条件。本部分观点，建立在航天系统内以系统工程原理、型号系统共性架构、专业分工及配套关系为基础的组织设置上。在核心业务上，形成了与实施系统工程相匹配的组织构架。
第一阶段，“浅度”型号系统项目管理阶段。由于型号数量不多，型号总指挥一般由副院长兼任，设立专门的型号总师。为实现组织扁平化，提高型号系统的整体开发效能，各业务管理部门按型号分别明确职能主管人员，各业务单位按型号、配套关系分别设立不同范围的技术负责人，与两总建立责任对接关系，即型号队伍的主干部分，这套制度沿用至今。
怎么理解这个阶段呢？组织构架是直线型职能制，在型号两总领导下，通过强集权化的业务管理，按照系统工程方法，将总体、各分系统、大整机专业单位、专业单位与配套生产单位的业务工作调动、整合起来。本质就是将型号任务的实施与管理，授权给两总，采用职能化的“浅度”项目管理方式，开展型号系统工程任务。
由于各单位、各业务管理部门分别明确了不同型号的负责人，虽然基本以职能管理为主调，但兼具轻量项目管理的机理。另外，由于研制中主要以串行方式为主，出现设计更改、可制造性低的问题，并不少见。
这种方式，更适合于起步阶段开发新产品、型号任务数量有限的情形，问题协调解决是该阶段的主要特征，可视为系统工程方法在“从无到有”阶段的习惯延续。一旦型号增多，各单位、部门需面对来自于不同型号的指挥与调度，资源紧张、各专业间、设计与制造间，容易出现因“失调、脱节”而产生进度、质量问题。
当年的型号调度、总调系统，发挥着非常大的协调作用。厂所合并、28条、双五条、器件筛选加严等质量措施，也是这一阶段型号数量开始增多时的“产物”。
第二阶段，“轻量”型号系统项目管理阶段。客观讲，这个阶段还没有设立战略规划部门，主要由当年的型号管理部门（调度系统）负责论证，提出调整方案。
怎么理解该阶段的变化呢？正式成立了“型号办”专门组织，属于“解决问题”型调整，开发出了部分基于项目管理的规则、工具等。
在这个阶段，院领导兼任总指挥的做法基本成为历史，型号两总的定位“悄然”发生变化，为深化项目管理制奠定了一定的基础，也可以认为是一个过渡阶段。
第三阶段，与期望仍有差距的“半重量级”型号项目管理阶段。目的是建立跨部门协同的矩阵式、重量级型号项目管理模式，在项目资金管理权受限（规模庞大）条件下，在项目执行上，赋予型号两总重度授权。但由于正处于“两总换代期”，习惯与新模式的前后对比之下，产生来自于不同方面的困惑，并不奇怪，再加上后期有些基础工作没有跟上，实际结果与期望存在一定差距。
需要说明一点，项目制与规模化、产业化是有关的，实行项目制只是一种手段，否则会出问题，但不是本文重点。
在较大幅度的变革中，必要的稳定、缓冲、妥协还是需要的，毕竟不能因调整影响到任务的成败。在调整中采用了区分对待，部分措施采用先下后上的适应性“两步走”策略，其中也包括了为推动调整而做出的一些让步。
完成“两步走”之后，还隐藏着非常重要且富有挑战性的第三步工作，即建立规范的项目管理机制：完成项目运作主要流程及制度建设，通过责任落实分层项目制及绩效管理，建立统一的型号项目管理指导手册、模板与工具，建设旨在“强化系统协调”的集信息化、可视化、反映配套关系的现场物理能力条件支撑等。与期望存在差距的主因，反映在这些方面。
怎么认识“两总”角色呢？如果我们把一个型号单位比喻成一个社区，型号两总就是不具有社区行政管理权的“江湖老大”。从单位视角，两总领导下的项目团队组织，是型号项目的“执行”角色。从项目管理而言，两总是重度授权的“最高”管理者、权限范围内的决策者、项目实施的组织与统筹者，接受单位有关职能管理部门的业务绩效考核。
项目管理依靠的是什么？以统一思想、方法、规则、工具为基础的“能动性”。如果软能力、条件建设跟不上，会出现项目间因各自理解、习惯而形成的差异。
02.新型号系统过程的阶段划分与对标思考
所谓新型号系统开发的性质，是有划分的，通过内部的自定义实现，是一个基于单位整体发展、通过逻辑推理完成的布局。本文以一个全新型号系统的开发为例进行阐述。
新型号系统产品开发采用的方式，因产品规模、复杂度而表现不同。当人们意识到客户存在一种价值需求时，会构思出一套解决方案，把构思方案转化为现实的满足需求、能够产生预期功能与作用的系统产品过程，就是型号系统产品开发的过程。
（1）型号系统过程的阶段划分
需求的理解、分析与确认，是系统工程过程的开始。需求可能来源于外部，也可能来自于企业内部。从企业的角度，与型号系统开发相关的过程又划分为3个层级：企业层、项目层、技术层。不同层级承担的职责、发挥的作用、承担的工作不同。
比如，从商业航天公司的视角，需求来自于对全球商业航天的行业趋势、国内政策、竞争环境、商业模式的分析与判断，来自于公司基于自身生存、发展对型号系统产品的设想、决定或规划，对型号系统项目团队而言，本质都是客户需求。相对型号系统项目管理而言，公司又需要做好资源投入、质量管理、项目过程关键节点的战略控制决策等等。
从系统工程全生命期的角度，可以划分为3个阶段：包括需求与系统构想及系统分析在内的“概念设计阶段”；包括初步设计、技术设计、详细设计的开发过程，通过包括总体方案设计、分子系统功能分配，立足运行预期的可使用、可靠性、可采购、可制造等各项约束要求，具体设计过程中的模拟仿真、技术与产品制造设计、初样生产与测试、试样生产与验证、系统综合集成与测试、质量控制与保证、文档管理等各方系列工作在内的“工程开发阶段”；包括获取订单、计划、采购、产品生产制造、交付与投入使用、维护等在内的“系统运行阶段”。
在实际工作中，实践与文章表述并不一样，很多工作是“一体的、并行的、彼此相互印证迭代的”，也有通过关键节点控制、决定能否继续进行的串行划分，会反映在阶段产出成果上。比如，在航天传统做法中，将系统工程开发的过程划分为初样、试样、试验验证、批产阶段，是从系统执行角度“基于阶段产出目标为基准”进行的阶段划分。
（2）基于对标的两项思考
如果从对标的角度思考，航天行业同SpaceX对标也是可行的，属于“行业对标”的做法，只不过会局限于型号系统等“可见”的那部分，而真正有意义的“不可见”那部分，比如SpaceX供应链管理的做法、方法，恐怕很难找到，需要从SpaceX只言片语的信息中分析、理解，通过恢复原型才能找到可对标之处。
比如，马斯克讲的傻瓜系数法、五步法等，都有非常具有现实应用意义的方法，通过理解、分析，都可以通过管理在实践中得到具体落后，这才是对标的意义。
对标，也并非只能局限于行业对标，主要因“期望解决什么问题”决定。系统工程思想与方法运用比较好的国内企业，无疑是航天、华为，但是，如果在对标、借鉴中把视角仅仅局限于“方法”，只要僵化地导入，大部分会出问题。
因为，背景不同、系统的范围与逻辑决定方法，对标的形式在于从认识方法开始，关键在于对方法存在的背景、逻辑的洞察与理解，才能具备结合实际学以致用、解决问题的条件。其实，就是质疑、思考、认识、规则的关系，没有前两项，本质就变成了“权威化的完全复制”。
华为将新产品开发划分为概念、计划、开发、验证、发布五个阶段，是从项目管理角度“基于工作为基准”进行的阶段划分。但是，华为的新产品开发是有自定义的。从航天与华为的做法对比，二者在很多方面的“机理”完全一样，但在系统产品特性、市场竞争环境、客户构成、价值取向、新产品开发定义上，并不完全相同，在具体做法上也会反映出不同。
为什么SpaceX走上了可回收、复用之路，而专业从事航天器的世界各大航天企业却“落后”了呢？也是一个需要通过对标反思的课题。
一个处于行业优势地位的大型企业，最擅长的能力在于“积累的经验、习惯、产品架构的续用”。从中国航天、欧空局的型号发展足迹分析就能得到反映，型号系统是在创新中发展的，但很难发生变化的是“系统产品生命期、架构、原型基准”，无论在局部采用了什么新技术。
比如，从我国运载火箭角度看，无论发动机燃剂是什么，无论直径是多大的技术平台，但生命期、架构、原型都是一致的。原来的卫星系统产品也一样，直到出现了通信卫星平台、小卫星平台等，虽然仍有架构之说，但发生了质的变化，是“系统再造”的体现，当然，也有另一方面在“不变”基础上的继续积累。
颠覆习惯的关键在于“质疑”。在大型企业中，要想颠覆传统、习惯，很容易被认为是异类，从而产生更多的习惯追随者。思考柯达、诺基亚等历史上行业龙头的兴衰与变化，莫过于此。质疑，可以引发思考而坚定信念，也可以动摇对习惯行为的坚信，所以，马斯克五步法的第一步就是“质疑需求”。
怎么看待猎鹰9、星舰航天系统产品的产生呢？猎鹰9没有完全抛弃一次性火箭、星舰系统也没有完全抛弃猎鹰9的原型基础，但是，系统的生命期范围、架构、原型却都存在不同，反映在一次性、部分回收复用、全回收复用的一次次变化上，是“系统再造”的反映。
再造，是反传统、反习惯的，但也不是没有“原型”，没有原型的叫发明，有原型参考的叫创新。再造分为两种（属本人思考、认识形成的观点）：主动型再造、被动型再造。二者虽然都称为“再造”，但原型基础不同，其内涵并不一样。
马斯克走的是主动型再造，建立在“一次性原型、重新定义生命期需求、系统重构”的基础上，呈现的结果是“整体系统功能、产品生命期的变化”，反映的是“系统整体的首创”。中国商业航天目前走的是以猎鹰9为原型的被动再造，建立在“原型、改造”的基础上，改造也有首创，往往通过“局部”反映出来。
如果我们从整个商业航天的维度看，无论回收方式采用的是垂直或水平支架硬接触回收、还是网系软回收方式，反映的都是“实现回收的技术选择”，但回收并不是目的。回收的目的不是回收本身，而是对从回收到复用最短周期的追求，通过生命期内的高频复用，实现规模效益的目标。
失去目标的回收技术，再惊艳、再独特、再首创，都没有“可评价”的现实意义，只是在系统工程初期构想中，通过需求、范围、生命期、总功能目标及目标分解、优先级、分析模型等，最终因追求系统功能最优而做出选择的结果。
对一个系统产品来讲，功能在前，通过技术能力实现功能，从整个系统生命期看，决定系统整体功能最优的关键，在于概念设计阶段，而概念设计的核心，在于专业的“基于整体系统的总体能力”。
（接下篇）
