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企业做事的三个层次:就事论事、流程做事……

企业做事的三个层次:就事论事、流程做事…… 江苏兆安机械租赁股份有限公司
2022-03-14
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企业工作存在三个层次:就事论事、流程做事和文化做事


就事论事

这个层次一般常处于企业初创阶段,人少,事杂,一切处于兵来将挡水来土掩工作模式中。

譬如,产品质量出问题了,处理模式一般是赶紧改、赶紧换或严厉罚,目的是把客户问题迅速解决,把责任人处罚了。

但是,很少有人追根溯源,连问5个为什么!眼下这个问题是解决了,但是没有去根。因此,这类企业一直在处理着和昨天一样的各种问题,忙得很。

任正非说,早期的华为企业管理就处于就事论事层次。收入不少,但人均效率是爱立信、诺基亚的1/6;新产品推出层出不穷,就是发到现场修修改改三年才能定型;人员提拔像是火箭发射,有的人一个月可能会连升三级;薪酬也是老板拍拍脑袋发.....做事快是快,就是越来越忙,越来越不赚钱!这属于典型的人治管理。


流程做事

流程,是金钱和教训换来的优秀实践。流程就是要把最佳实践固化下来,转变为企业的核心战略资产,让昙花一现的优秀表现变成企业员工的共同行为。

处于这种层次的企业,组织架构清晰,职能明确,一般是管理比较规范的企业。

做事情,不再依赖员工个人发挥和老板个人意志,按照制度、流程按部就班即可。

譬如,还是产品质量出现问题,严格执行公司“五个不放过”流程,原因未查清不放过,责任人和群众没有受到教育不放过,没有制定防范措施不放过,防范措施没有落实不放过,责任人没有处理不放过。

原因分析,必须通过鱼骨头法,从人机料法环测六个角度找出原因并闭环处理,提交一份A3事故报告。其中质量部门做什么,人资部门做什么,责任人部门做什么......都规定清楚,大家按照制度流程做即可,也不需要老板操什么心的。

假如再出问题,不换流程就换人!

还是华为,任正非后来认识到自己管理的混乱,于是1998年,请IBM做集成产品开发变革(IPD)、集成供应链体系设计(ISC)体系,2004年请美世咨询公司开展组织结构设计,2007年请普华永道、毕马威开展集成财务体系变革,2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革(CRM),还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系,生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的,精益生产是日本丰田做的,股权是韬睿做的……

从此,华为从人治走向法治。

文化做事

管理最高级别的就是无为而治。问题、事情无法穷尽,所以制度、流程自然也无法面面俱到。

那些追求员工的每一种行为都有法可依、有制可循的想法,可能有些太理想化了。

怎样让员工超出制度层面,去做事,那需要员工有一颗主人翁之心,一颗向好向善之心。

员工做事情,所有的出发点都是好的,一些浪费,一些不好的行为,自己不干,也会主动制止别人不干;员工做事情,认认真真,兢兢业业。能力大小各人不同很正常,只要发挥出自己的100%就行;员工做事情,会积极预防问题的发生,而不是热衷于事后补救。

这种层次企业的典型现象,老板不管具体工作,热衷于文化活动,因为没有什么事情需要他干涉的,做到江河自流。

譬如,丰田坚持了80多年的改善文化,通用电气的群策群力,本田活泼的Waigaya文化,京瓷热烈的空巴文化,李锦记快乐的爽文化,海底捞员工的家文化等等。

不管是丰田的全员改善、通用电气的群策群力,还是本田的Waigaya、京瓷的空巴以及李锦记的爽文化,其中无不透露出平等、信任、创新与发展理念。

有的人认为,企业做这些是不务正业、虚头巴脑。但是反过来一想,企业已经没有什么“紧急”、“正经”、“重要”的事情去做了,这正说明体系流程运转的正常、顺畅

企业做事有三个层次:

第一层次就事论事,就是来什么事处理什么事,凭感觉做事,这是做事的最低阶层次,属于“术”的层面;

第二层次流程做事,就是科学地做事,是做事的中阶层次,属于“法”的层面;

第三层次就是文化做事,通过文化、理念经营企业,即无为而治,是做事的最高阶层次,属于“道”的层面。


文化建设是长期的事情,一个企业要形成的自己特有的做事氛围,可能需要五年、十年,甚至一辈子。不要急,心急吃不了热豆腐。

只要你每一天都在真正建设自己的做事文化,就足矣。
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