01
“三板斧”到底是怎么来的？
每年，阿里都会做人才盘点，用马云的话来说就是“手里有牌，心里不慌”。
2010年5月，在阿里的一场内部高管会议上，马云发现在2008-2009年业务高速增长过程当中，管理者开始跟不上了，管理问题层出不穷。
马云说：“每一层的管理者，不要搞太多花哨的东西，只要能够掌握最基本的三招，能够做到及格，就已经很不错了，就像程咬金的三板斧一样，招招管用”
于是，马云基于当时阿里的背景提出了“腿部、腰部、头部”管理者的基本功。
管理者的“三板斧”到底是什么？
① 腿部三板斧：Hire&Fire（招聘和解雇）、Team-building（建团队）、Get result（拿结果）
翻译成中文就是“你要懂得识人招人，能够把招来的人组建成团队，带着团队拿到好的结果”。
② 腰部三板斧：懂战略、做导演、搭台子
你要会战略拆解，拆解成下级可以完成的目标和任务，要像导演一样能够协调资源，做好年度经营计划，最大化地利用资源，搭好班子，做好梯队建设。
③ 头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人
作为企业核心的高管团队，应该定好战略方向
马云在湖畔大学讲过类似的话：“好的产品是好的人才做出来的，而好的人才是好的文化土壤培养出来的，所以管理者要把时间和精力花在好的文化和土壤的打造上，而不是把精力放在一线的产品开发上。”
人很重要，没有人，所有的业务也都做不出来。
定战略是把握好战略方向，告诉团队什么做，什么不做，这是Leader基本的职责；
定好战略以后，我们要看组织和文化能不能跟上，即你能不能造好土壤；
接着很重要的是你要能够断事用人——“有什么人？什么事该做？什么人该要？”
以上马云提出的“三板斧”的重点，从业务到组织再到人才，一点一点地落到了人的身上。
2.从断事用人到用人断事
断事用人和用人断事虽然是同样的词汇，但是顺序变了，背后的逻辑有什么不同呢？
“断事用人”指的是作为企业老板、高管，你可能清楚自己要做什么事，于是找一个人去帮自己实现和完成。
“用人断事”是指有些事你未必能够考虑清楚，这时你需要寻找能够帮你想清楚的人。
举1个例子
“阿里云”的王坚博士。
虽然马云在很多场合都说“云计算很重要”，可是对于云计算到底是什么，他也不清楚，但是王坚博士清楚。王坚博士能够帮马云理清楚，把“云计算”落地。
从“知道要干什么事，该用什么人”到“我不知道这个事如何做，但我找人帮我实现”是一种管理层次的升级。
02
阿里头部三板斧
1. 定战略
很多人对于“战略定出来之后，如何让大家更好地理解？”会有困惑。
比如，通过战略宣讲、共识会，中、高层基本知道目标了。但是，可能还没有达到CEO所认知的深度。
此外，基层同事也通过大会、中层的宣导有所了解，但是，传导的有效度似乎一般。
我们都知道今年教育行业受疫情的影响比较大，很多学校不开学，培训就没法做。这时，我们就会面临许多选择。
接下来的业务到底该怎么做？线上还是线下？我的学科是继续单一化还是扩充？要不要做全国的市场？
很多咨询公司都把战略讲得比较复杂。
但是，阿里讲战略就是讲客户价值，即谁是你的客户。
在接下来的1-3年时间里，开拓哪些市场，哪些市场不做，提供哪些产品和服务，哪些产品不做？这些就是一个战略选择。
今年，先深耕本地市场，做到NO.1，然后成为头部，我们要有一个战略目标来衡量。
我们在这里能够做到第一，组织能力是不是可以复制的？
获客、招生、老师培养等环节，是不是可以复制？
在其它地方做的时候，是不是还可以做到第一？
基于业务战略来设计组织，基于组织去确定要招聘的人才。
定出来的战略要包括业务战略、组织战略和人才战略。
很多企业在定战略的时候容易陷入一个误区，别人一问：你的企业的战略是什么？
管理者答：5个亿。
5个亿本身不是战略，5个亿由什么构成才是战略。
因为资源是有限的，我们把资源投到哪个产品，哪个区域决定了整个组织的协调和安排，这才是真正有价值的地方。
战略就是要为客户创造什么价值，接着再具体到为什么客户，创造什么价值，然后为什么客户创造出和别人如何不同的价值，这才是整体战略。
把整体战略落到每个业务上面，变成业务战略，把每个业务战略落到每个部门/组织上面，就成了组织职能战略。
2.造土壤
企业的土壤主要是文化和机制，说白了就是什么样的文化；什么样的文化，就会出什么样的人才，什么样的产品和服务
阿里有一个理念，“事没干成，人成长了”也是好结果。
当企业有了阿里这样的文化土壤的时候，企业文化自然就出来了。
如果企业提倡协同共赢的价值观，但你鼓励的却是个人英雄主义，或者你本质上认可英雄主义，协同是很难的，价值观也是落不下去的。
每一家企业在打造文化土壤时候，企业家要对人性和对错进行判断，在这种底层认知的基础上再梳理个人的价值观，基于企业家个人的价值观搭建制度和流程，通过上述流程的强化，土壤自然就造出来了。
3.断事用人
“断事用人”本身折射的是人才理念，人才标准，以及人才观。
阿里有三个人才理念，我认为值得很多的企业去学习——人才超配岗位、德才兼备、不断迭代。
03
阿里巴巴腰部三板斧
腰部管理者需要提升三项能力：揪头发、照镜子、闻味道
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
揪头发，为了锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
为什么要照镜子？
照镜子，修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要融入，因为需要通过“上通下达”来推动企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
做自己的镜子——首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
做别人的镜子——要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
以别人为镜子——能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
为什么要闻味道？
闻味道，修行一个管理者的“心力”，任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大，一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
作为管理者，与员工彼此孕育，彼此支持，彼此培养。作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
04
阿里巴巴腿部三板斧
第一板斧：招开人
1、 Hire招聘是管理者自己的事
2、 关乎生死丨招聘是一切战略的开始
从业务出发确定招什么样的人
3、 我们要什么样的人
从业务出发确定招什么样的人
明确人才观，寻找气味相投的员工
工具：阿里销售铁军的“北斗七星选人法”
4、Fire是管理者的必修课：271考核机制；心慈刀快
➢ 解雇三步曲丨双轨制考核区分“明星”、“白兔”、“野狗”
➢ 解雇三步曲丨271绩效管理的强制分布和区别对待
➢ 解雇三步曲丨离职面谈：奖勤罚懒，奖优汰劣
➢ 工具：review
第二板斧：建团队
1、什么是团队建设？为何做团建？
团队意义丨团队就是一群有情义的人做有价值的事
2、 团队建设做什么？
思想团队、生活团建、目标团建
（1） 思想团建
1 团队要有自己的语言、符号和精神
2 把我的梦想变成我们共同的梦想
3 工具：找出你的团队故事，打造你们想要的团队
（2） 生活团建
1 团队打胜仗的前提：裸心、共情
2 生活团建的“五个一”工程
3 工具：裸心会
（3） 目标团建
1 团建的最高表达形式：打胜仗
2 如何带领团队打好一场仗
3 透过现象看本质，借假修真、打造铁军
4 工具：策划一场pk
第三板斧：定目标、抓过程、拿结果
1、制定目标丨制定有效目标原则
2、宣讲目标丨给团队伙伴说清为什么比如何做更重要
3、分解通晒丨目标分解、落到个体，人人通晒、达成共识
4、抓过程，丑话当先，管理有抓手
5、拿结果丨过程——结果——人
实际上三板斧里管理者最应该掌握的基本功是腿部三板斧，而且大部分企业无法发展起来的核心原因就是中层和基层的管理缺失。
我们认为三板斧的精华和核心在腿部，就是学会招开人，学会建团队打造人，能拿结果，就是学会这些基本的管理动作，做深，做透，一米深，一百米深，一千米，一万米深，一把钢尺量到底。
