虽然，现在很多企业管理者已经开始越来越重视员工的培训管理，但仍会经常见到一种现象：钱花了，讲师请了，培训做了，但员工回到工作中之后，什么改变都没有发生。
其实直到现在，颇为令我头痛的事情之一就是周末给体制内的企业员工进行相关的管理培训。为什么？原因很简单，在这类企业内，因为各种环境因素，学员的学习状态往往不佳：无所谓、应付差事……在很多的学员脸上写满了这样的疑惑：为什么要占用我的私人时间用来搞培训，做一些形式化的事情？
我知道，这是一种无声的抗议，因为在这些员工看来，团队培训真的可有可无、无关痛痒、没有结果。而这类问题不仅存在于我的讲师经历中，也是每一位企业管理者所要面对的最实际的情况。一个好的出发点，却无法取得想要的结果甚至事与愿违，搬起石头砸自己的脚，是管理者本身出问题了吗？对于管理者来说，是不是缺失了对下级的同理心？
当然不是！在这种情况发生后，作为企业的管理者，我们应该要扪心自问一句：团队培训的初衷究竟是为了什么？
一、人才培养——团队培训的核心所在
包括阿里巴巴、华为、腾讯等众多巨头企业在内，其约90%的核心管理人才都来自于内部培养。即使是被我们奉为圭臬的马老师也曾经犯下过这样的错误：早在2001年的时候，马云告诉他的初创伙伴，他们只能做到“营长”、“团长”，而所有的“将军”都需要从外部聘请。十年的时间如白驹过隙，从外面聘请的“将军”换了一茬又一茬，而之前曾被怀疑过能力的那些功勋们无一例外地都成了企业的中流砥柱。
二、三大要素——团队培训的方法论
1.建机制
作为管理者，切忌不能踏入这样一个误区：不要想着通过一场培训去解决什么。一场培训什么都解决不了，也无法改变任何东西。
团队培训不是随随便便拍脑门做一场两场的事情，更不能三天打渔两天晒网。培训需要建立机制。可以这样说，一个企业培训频率每周少于两次，基本等同于无。
在阿里，培训就是每天雷打不动的安排，只不过形式不同罢了：培训会、Replay、共创会、Review、头脑风暴……无论何种方式，都让阿里人的内心有了这样一个坚定的信念：一定要培训！
在时间上和排期上，至少要将未来一个月内的培训内容完全确定，而且要细化到课程名称、主讲老师等等，要提起员工的重视，以便员工提前排期，早做安排。
一句话，只有把团队培训形成机制，不断深化，才能保证其长期有效地落地。
2.搭体系
首先，在搭建培训体系的时候，管理者要了解一点，那就是培训什么。
了解员工的培训需求是十分必要的。对培训需求的分析是开展企业培训工作的第一步，只有在明确培训需求后，接下来才能确定课程内容，培训形式和培训流程。
一般来说，培训的任务可分为三个方面：
①提高员工的专业知识和技能水平
②提高员工的业务能力
③改善员工的工作态度。
课程的项目组合和培训方式的选择同样须多样化，既要有专门培养高层管理人才的“核心团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“人才储备”项目；既要有用来帮助新进员工融入企业文化的“辅导”项目，也要有帮助员工尽快掌握新技能的“岗位培训”项目……管理者需要丰富培训的形式，让每一个接受培训的人更愿意参与其中，切忌单一枯燥的培训形式，因为这更容易使培训变成一种“走过场”。
此外，培训的流程也要严格遵守。在阿里，每一次培训就像是经历了一场军事演习，宁可员工倒在演习场上，也绝不让员工倒在战场上，这是企业对员工的一种责任。先培训、再考核、然后进行奖惩，这不是企业强迫员工学习的手段，而是企业对员工付出多与少的相应的回报。
3.出讲师
可能在我们很小的时候就都听过一句熟到老掉牙的古训：三人行必有我师焉。这句话即使放在现在的团队培训中同样适用。
其实，大多数人只是记住了“三人行必有我师”的前半句，却忽略了后半句——“择其善者而从之，其不善者而改之”。每一个人有长处，难免也会有短板。我在团队培训中奉行了这样一个原则：在员工之间相互分享的时候，既要分享彼之所长，更要分享彼之所短。一个人只有正视自己的不足，才能去弥补，进而成长。分享越多，成长越快，这是团队不断前进的源泉。
三流的企业谈起培训总是很重要，做起来又变得无足轻重，真正到了业务最繁忙的时候，早已将培训抛在九霄云外了；而一流的企业自始至终，都将培训视为家常便饭。
一个好的管理者一定要参透团队培训的意义所在，要正确认识短期效应和长期效应的关系。有些员工对“缺啥补啥”的应急性培训很是受用，认为这种培训见效快、实惠多。短平快的培训只能解决一时之需。关键还是要从员工自身素质、技能水平、岗位变化等实际情况，按需施教。通过长期的培训，从根本上解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。
往期精选