我们总是在不断的解决问题，但可惜的是，我们往往并非系统化的解决问题，而只是疲于灭火。管理者在任务间奔忙，一项任务尚未完成，又被另一项任务打断，认真解决问题的努力沦为了应急的修补。

事实上，灭火行为或“灭火综合征”是许多管理者面临的严峻问题。 

你知道“灭火综合征”吗？

如果这些问题存在于你的部门，就需要提起警惕：

（1）没有足够的时间解决所有的问题。问题的数量超出解决问题的人能处理的数量。

（2）解决方案不完备。许多问题只是在修补，而不是真正的解决。也就是说，表面上看问题被处理了，但其实并未从根本上解决，隐患一直存在着。

（3）问题反复出现且层出不穷。不完备的解决方案会导致旧问题重新出现，或者产生新问题。

（4）紧迫性取代重要性。真正需要解决的问题或解决长期问题的行动，因灭火行为而一再中断或延迟。

（5）许多问题变成了危机。问题会悄然郁积，突然爆发，并需要艰苦卓绝的努力来解决。

（6）业绩下降。如此多的问题未得到充分解决，如此多的机会被放弃，以至整体业绩直线下降。

建设解决问题的企业

有战术、战略和文化这三种方法可以消除灭火行为。

1、战术方法

战术方法可以在不改变高层政策的情况下迅速实施。

增加临时解决问题者。当新问题的比例激增时，引进临时帮手是不错的短期解决之道。

关闭运营。一分预防抵得上十分治疗。当问题数量过大时，那就关闭运营，直到所有问题都得到解决。或者，仅在旧问题被排除时才允许新问题进入队列。

承认有些问题无法解决。不要让问题无限期地排队，而是要在问题刚一出现时，就决定是否投入资源来解决问题。组织需要有勇气说：“我们已经判定你的问题并不严重，所以我们不打算解决它。”

2、战略方法

战略灭火方法实施的时间更长，但长期看收效良好。即使没有完全消除灭火行为，它们也会增加得到解决的问题数量。

改变产品策略。在某些行业，企业已提高了跨代设计和跨产品设计的通用性。这减少了各代产品内部和跨代产品之间的设计问题数量以及制造过程中的变化，从而也减少了制造环节的问题。

解决成类的问题，而非单个问题。有时可以将看似不同的问题归结成类，确定一组根本原因，然后对这些原因加以了解。一旦弄明白了原委，解决单个问题通常十分简单。不过，确定问题的类别需要广泛、持续的思考。企业必须长期关注源自企业不同部门的信息，开发科学模型，以便对流程产生更高层次的理解，并进行对比实验。这些恰恰是灭火行为推之门外的那种长期活动。

培养更多的解决问题者。尽管一些普通员工的速度和知识不及管理者，但也可以处理许多更普通的问题，从而能够释放资源来解决难题。

3、文化方法

文化变革需要转变整个企业的思维方式和高级管理人员的行为。如果奖励制度有利于灭火人员，那么灭火行为的恶性循环就会开启。避免这种情况取决于中高级管理者秉持的文化。我们建议遵循以下指导原则。

不要容忍修补行为，不要不惜一切代价去赶最后期限。这样的目标总是会青睐灭火行为。相反，要灵活对待最后期限。要根据未解决问题的数量来衡量开发项目。大多数企业会衡量“未决问题”和产品发布后发现的问题，而且许多优秀的工厂都有未解决问题的准确列表和衡量指标。如果该列表在产品推出后保持不变或增长超过一个月，那么该企业就处于灭火模式。

不要奖励灭火行为。在大多数美国企业中，英雄是扑灭最大火灾的那个人。可是，问题开始时，这些英雄在哪里？为何他们不在问题变得如此严重之前更快介入？企业应该奖励那些没有太多火灾需要扑灭、施行长期预防和系统性解决问题的管理者。

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 总经理：张振庆