戴珊|阿里巴巴的人才盘点，究竟在盘什么？

印象中第一次的人才盘点还是马老师提的。

马老师说公司越来越大了，桌子椅子每年都盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？他坚持人是集团的资产，每年要盘一下，主要看给到你部门的人到底有没有增值？

树挪死，人挪活，所以还是要把人挪一挪。从集团的角度，利于他们发展的角度，看看怎么样把他们挪活。基于这些东西，才开始了阿里巴巴的人才盘点。

所以盘本身不是重点，是个过程。但是最重要的是你盘了之后做什么？那阿里的很多做法我觉得是可以分享的。

 

回忆起来，最让人震惊的应该是2012年或者2013年那一次，25个人被挪位，涉及到很多组织。

 

人才盘点完之后，我们整整花了一天的时间去讨论盘出来的明星：看好的人该怎么挪？对于集团来讲哪些资源应该怎么分配？

 

花了一天的时间把25个人拿出来了，盘到哪些位置也全部安排好了，然后就把他们叫到办公室。

马老师和彭磊就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午6点以后就被调动了。那通过这件事，我也感悟到很多。

我觉得人才盘点对组织有几个价值：

 

第一，因为对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化是非常快的。

所以人才盘点其实从战略到结果之间要有很重要的一个组织保障。所以它是战略和结果之间的一个很重要的连接。

那人才盘点不是单纯盘人。先谈战略，然后再谈战略遇到的挑战是什么，最后才是人的战略。

那人的战略层面，对于现有人才的盘点也很重要，比如你未来为了这个人才的升级做了哪些准备？所以它是一个组合拳。

 

阿里基本上是在战略预算和去年一年的总结全部结束，明确了明年要做什么的时候才开始做人才盘点。

阿里巴巴没上市之前，基本4月份就开始做人才盘点，现在一般在6月份开始做。人才盘点一定是为未来盘点的。

 

其实做人才盘点HR不能来讲，必须业务的人来讲，毕竟leader就是最好的HR，所以他要对他的人了解。

 

组织是很重要的一part。为了培养人他做哪些东西，而不是只关注事情本身。我们要看到那些冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置上了。

第二个很容易发现就是我们的事。

很多时候业务会变化，可是我们的人还在原地。甚至坚持做了很多年以后，你会发现这一块业务存在很多的问题，每年都人才不足。

 

那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对人的吸引力不够，还是培养不够？都要从这些方面去发现问题。

 

比如淘宝。我们会看到淘宝也是一个数据驱动的，我们的运营也要升级。我们需要一些理性的东西去加入，然后要开始去运营我们的商铺，运营我们的消费者。

所以我们就选人了，那选谁？

首先，从技术背景里面选：哪个是我愿意未来培养的，哪些是有担当的，哪些是热爱公司的愿意突破的？

你又会回到心力，脑力，体力，这些东西都要去看的，然后去选一个合适的人。当然很多人不会意识到我有这样的机会。

在马老师身上，有让我很触动的一个点，是他永远善于发现。会发现那个人身上最亮的亮点，然后去用它，给他平台和土壤。CEO真的要是一个好的伯乐。

关于怎么选拔新人，其实有很多种方式，第一一定要多观察。因为你会开不同业务的会，你会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务会，其实除了听业务，更多是观察人。

 

其次就是晋升面试。

 

其实当时推出新政策的时候，整个集团有很多质疑。比如管理者的权威到底是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很多不该晋升的人被晋升吗？

 

但你会发现用数据说话很管用，这些质疑声也会随着时间的验证而消失。

你会看到很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官怎么做更合适？因为他是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被发掘，所以我觉得是好的。

 

那怎么样去更全面地认识选出来的这帮人呢？我们今天比如说有30个人的名单，最后我们只能敲定20个人。那从30个人怎么变成20个人呢？我们就打德州。

HR就会在里面，老陆也混在里面，我也混在里面，但我没有上桌，我作为观察员到处晃，去观察。

我们对于整个流程的布置其实是有策划的。下了班，在某一个晚上必须要决出胜负。

因为打了一晚上不断地淘汰人，其实你就能很快地发现哪些人是愿意赌的，哪些人是特别保守的，就能看出大家的性格。

其实德州不是只靠运气，它是靠智慧的，有对牌面的一个计算的，所以他自己有感性的部分，也有理性的部分。身家，其实也是勇气和胆量的一种判断。

 

最后一步，我们的核心团队，就是我、老陆，逍遥子，看清楚了整个团队的状况，然后选出20个人进入笑傲江湖班。开始对他做一些培训。

包括我们未来在做人才盘点的时候，也都很清楚什么样的业务适合什么样的人，应该给他配什么样的机制，给他配什么的HR。

其实我们特别关注末位的人，就是在公司很多年，即没有潜力积分，又常年3.25分，还很多年不被晋升。这些人也是我们关注的重点。

 

我们会觉得公司大了就完整了，并不是这样。当你公司很小的时候，伤害你的永远是野狗，它的不诚信会对整个组织产生伤害。

但是我们已经形成大的体制的时候，老白兔对组织的影响最大的。我们怎么定义老白兔呢？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的人。

因为组织在快速发展，公司老白兔会越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任。甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的人你反而会看不到。

 

所以对我们来讲，怎么发现组织里的老白兔，其实也是很重要的一个工作。

 

所以每次人才盘点之后，我们就会跟踪HR体系，就会跟踪业绩不好的这些人。他们到底怎么样了？变好了没？换岗了没？

我们也会充分讨论哪些人应该被辞退，哪些人应该被换岗，哪些人应该被降级。这样的话才能确保整个组织不断往前走。

我觉得人才盘点是盘组织，盘文化，是谈战略和落地之间的那个连接。要有情，更要有理。

 

公司发展过程中一定要有考核机制在，一定要有非常量化的要求，在那个量化的要求下，你可以做的人性一点。这是我的观点。

 

过程不能太冷血，因为他没有功劳也有苦劳。当有一天发现他不合适，把他留在这里，双方都痛苦。你觉得他不痛苦吗？

新人不断涌入，他的地盘越来越小，职责越来越小，成绩不再变化，薪水也没有涨，对吧？你为他好，就应该做出一个决定。

我觉得leader一定要站在员工的角度来考虑，到底什么决定对他是最好的，不是说离开阿里他就没有好的工作。

 

所以我一直在讲，当有一天你团队成员离开你的时候，他会活的更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。

 

我曾经有一个下属，他是top区域经理，后来到了淘宝带一块销售业务。

 

当我发现他的问题后，会先花时间跟他的老板达成共识，然后不断缩小他的职责。

每次缩小的时候都跟他谈：你的能力在哪里？我们给你时间。但是如果你达不到，我们也不能等你。

 

所以是先让他的能力缩小，而不是影响我的业务结果。

 

阿里第一次上市之后，有了钱了，我发现他开始喜欢古玩了，开始每天喝茶了。

我对他说这是最后一次机会，你在这里找你热爱的事情去做，我最后再给你一次机会，你可以选择。

 

最后他选择到了后台。他当时是资深总监，你发现花这么多钱雇他，但他的产出并不高。如果你是我，你会怎么做？我认为有两点，要么这个人降级，要么他离开。

他第一次选择留下来改变，我说好，给你时间。三个月以后他来找我，他最后还是放弃了。所以请人走的方式有很多，选择最适合的方式就行。

是立马请他走还是留下在观察？所以你还是要有自己的判断的。

 

这就是今天的分享，希望对你有用。

申明：

本文出自湖畔大学：【体力·人才】戴珊│阿里巴巴的人才盘点，盘什么？／德州大赛，由成长引力整理发布，旨为大家带来阿里体系正宗内容，共享学习。如有侵权请联系删除。

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