武清企业家大讲堂——第一讲
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引言
从“一颗心、一场仗、一张图”看阿里铁军从“笑话”到“神话”的铸就过程；
从“员工意愿”、“员工能力”、“员工治理”的组织三角图详解阿里铁军如何激活组织，赋能个体；
2001年阿里巴巴COO关明生制定的“关乎天下：道、谋、断、人、阵、信”架构
一个企业想要成功，最重要的三个方面：
1、文化=上三板斧：使命、愿景、价值观
2、战略=中间：战略、战术
3、组织能力=下三板斧：组织、人才、KPI
组织能力杨三角
员工发自内心愿意做——员工真的会做（有能力和技术，有成长）——公司机制允许做（公司清楚哪些允许做）
员工思维模式——愿不愿意
新人类
从人的角度来说，所谓“时代”，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生了商业的新陈代谢、更新换代，所以新生代企业终将来自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，人们愈发热衷于寻找自我认同，因为个人比以前有更多的机会来改变他们自己的生活。同时，如今孩子们不再从父母那里问到“十万个为什么”的答案，而是逐渐习惯于求助网络；但父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个App？ 这是互联网时代的“移民”和“原住民”的差别。
马斯洛需求层次
70后不饿肚子1.0
80后吃饱1.0
90小康1.0
三个阶段的人进入社会起初的需求的层次就是不同的。现在的90、95后更多要的事自由和价值。
智慧型组织
现今的企业要给员工发三份薪水： 财富薪水、能力薪水（提升员工能力成长）、价值观薪水（权势这份工作的意义和价值）；
因为互联网的变化打破了底层的需求，信息透明化，使得90、95、00后不断的向互联网学，对比各个企业的优缺点，没有比较就没有伤害。
企业要和员工达成利益共同体、事业共同体、命运共同体。
一个员工刚开始的工作就是为了挣一份工资，通过企业用心的培养，能力和技能不断提升从而达到喜欢与热爱， 最后当客户反馈到感谢和感恩时，这就是价值与成就。
使命 愿景
使命是企业存在的意义！
使命决定了干什么？贡献什么！小到对家庭、组织的贡献，大到对国家、社会、甚至对人类的贡献。
阿里创业的早期，连续几年一分钱都没赚，投资者天天问马云，你的商业模式是什么？你的营收和利润有多少？而马云觉得那时最大的收入是每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里，感谢阿里让他们挣到了钱。
马云说：“虽然我从他们身上没挣到钱，但他们从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。有价值的东西，未来一定能赚到钱。”
使命是一种极端的执着和热爱，没有这种动力，企业不可能在创业的艰辛中孤独的拼杀出来。
愿景的关键在于共同看见！
只有相信才能共同看见
愿景源自何处并不重要，重要的是分享愿景，使共享愿景与个人愿景连成一体。意图建立共享愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。在分享的过程中要善于倾听，通过倾听别人的梦想而融汇出更好的构想。
共享愿景而非愿景共享！
您的企业是如何规划的呢？
阿里巴巴的使命、远景、价值观
员工能力——会不会
业绩治百病
严师高徒，一切以结果为导向
成长的幸福
以事驱人、以事育人、以事成人；
给优秀的下属压担子，是推动他们成长的有效途；
给员工最好的福利是让他们和优秀的人一起工作。
价值、成就、责任的感知；
工作、喜欢与喜爱，工作是工作的奖赏。
员工能力的培养机制
现在基础员工的最大问题
不懂产品：不专业，肤浅 →专家；
不懂销售：不具备销售能力；
心态问题：千方百计，千难万险；
新人辅导案例流程
1、第一天：座谈（介绍团队，文化，消除陌生感）
2、第一天：指定师傅及安排基础类培训
3、第一天：留作业（每日自我总结、日报、制作PPT，三个指定电话、每周总结）
4、第二天：拎包（三天的拎包，不同类型的三个人员）
5、第一周：实战演练（每日回到公司的必备项目）
6、第一周：独自拜访
7、第一周：总结、分享
8、第二周：陪访（十六字方针）
9、第二周：总结、分享
阿里新人培养十六字方针：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。
三陪机制：培训、陪访、陪练
REVIEW机制：一对一坐谈，深度了解员工的职业规划，就像剥洋葱一样一片片剥开，把最后的遮羞布扯下去。
对一项技能是否掌握和学会的唯一评判标准是能否利用这项技能高效的产生结果。
过程、技能、结果
一米宽，一百米深
一把钢尺量到底！！！
员工治理——允不允许
双轨制评估:”红“与”专“
“红”：是针对于公司文化的考核，阿里希望每个阿里人把文化、价值理念融入到血液中，落实到行动中。
“专”：是针对工作业绩方面的考核，每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。
赏明星，杀白兔，野狗要示众
奖罚分明：管理者要做到“丑话当先，而不是秋后算账”，明确奖惩，大鸣大放，但奖励就要奖得员工心动，罚就要罚得员工心痛，这样才能吃一堑长一智。
阿里巴巴271淘汰机制
今天只有足够的动力和极强的压力，才能做出来；只有动力一群人坐一起穷乐乎，没结果；只有压力没有文化（关怀、归属感），没结果，最后大不了不在这玩了。
20%的员工
最好的20%员工应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、培训机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。
70%的员工
对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。
70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能动性和工作激情。
10%的员工
企业中的弱势群体，他弱势，必有可恶之处，必有没有做好的地方。不要把有限的资源放在 10%上。给「1」还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，给到机会还不能改变，他们不得不离开。心要慈，刀要快！
绩效管理四步曲
What gets dreamed, gets realized （有梦想才能实现）：任何一个东西，你首先要去想，你不想是没有可能的，所以你首先要敢做梦。
What gets measured, gets done （去衡量才能做到）：任何事情你一定要去衡量它，你不去衡量它，是做不到的。
What gets feedback, gets improved （给反馈才能进步）：如果在进行的过程当中，能给到或获取一些反馈，那么这件事情或许能够进行得更加顺畅，有更好的结果。
What gets rewarded, gets repeated （被奖励才能重复）：做事情的过程中，你如果不去奖励他，他是不愿意重复去做的，这个奖励不只是金钱上的，还有精神上的愉悦。
管理透明：绩效管理的闭环
激励体系搭建-职级、薪酬、绩效体系
由外而内奖励的四种资源：工资、奖金、股票和机会
工资：2类员工两个“+”号，加再多都不为过，因为他们是你的竞争优势。7类员工一个“+”号，1类员工没有，还可能是“-”号。
奖金：同上，2类员工两个“+”号，7类员工一个“+”号，1类员工没有。简单的方法是2/7/1对应4/6/0。即20%的员工拿走40%的奖金。
股票：每一年或每一次都只给最优秀的20%。
机会：给最上面的30%，即最上面的20%，和70%里的前10%（俗称“7+”）。机会包括学习、晋升、参与新项目等等。
组织三力：心、脑、体
互联网时代下底层链接的改变，从而改变了上面的思维方式。
工业时代组织能力的特点
互联网时代的组织能力特点
管理是永远的蓝海
在目前的“新常态”下：GDP增速放缓，各行业竞争加剧，产能过剩，“机会扩张驱动”的经营模式渐显颓势，劳动力及经营成本不断上升……向管理要效益，实现更加专业的管理已成为民企无法回避的课题。
战略有时候是蓝海，有时候是红海，有时候是长尾，有时候是头部，没有定数，只有管理才是永远的蓝海。企业家要清醒地认识到，三分战略、七分执行，所有伟大的战略，终究需要落地，才能产生绩效。
欢
迎
关
注
武清企业家
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