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企业管理中的淘汰型思维|日常271，年度280。
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企业管理中的淘汰型思维|日常271，年度280。

企业管理中的淘汰型思维|日常271，年度280。 明哥说管理
2021-11-07
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导读：亲测好用！

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2021年1月15日，腊月十三，星期六，A公司的高管会上，CEOW看了眼8个部门的高管：“还有两周放假，本次271的打分，各个部门下周务必完成，创始团队也一样，完成后部门内部公布，涉及到员工的年终奖，务必慎重，同时开通员工反馈通道，给一周的申诉时间，大家分头行动吧，没有问题散会。”
“271”管理是绩效管理中的一种考核法，指所有的员工每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
在A公司，20%的优秀的员工，年终奖是4-6个月的工资不等，70%符合预期的员工可以拿到两个月的工资，10%低于期望的员工则没有年终奖。拼了一年，大部分人等的就是这一天，对自己有个交代，也好回家过年的时候，给父母家人一个开心。城市的年轻人，大部分一年到头，钱包所剩无几，年终奖成为了唯一的希望。都是从这个阶段经历过来的高管，又怎会不了解兄弟们的心。
恰逢周末，会后，行政部的Leader B同学，约上市场部的C和销售部的负责人D，去附近的川菜小馆小酌。刚刚下完一场时间不短的雪，口中呼出的白气在白雪的映衬下飘舞。市场部的C双眉紧蹙，在思考市场部20多个兄弟姐妹谁是最终打分的1，谁是那个分不到一分钱回家过年的人。人世间，总有一场雪能拂去年少的轻狂，总有一场雪，让人体味必须经历的惆怅。
几个简单的小菜，一瓶白牛二，简约往往是岁月洗净了浮华。
B同学：“周一开始谈，271基本都定了，销售部比较简单，业绩为王，数据一拉，公正公平公开，每年这个时候都羡慕D，市场部你们定了吗？”C：“市场部不好定，我还得再确定下，每个人都列出了一年的贡献，贡献比大小的时候，就带个人偏向了。有成绩的2好说，就是1不好定，定谁都是伤人。”几句话，声音没有传递出C同学往日的果敢，隐约表露了无奈和后台管理者的年关。271是很多公司管理者的年关，年年有关年年过。
CEOW给高管的话，脑海中萦绕：一个合格的管理者，首先是担当。271的评选是作为部门负责人你的决定，责任上交是公司大忌，不允许出现是公司决定的字眼。公司把信任和部门交到大家手上，承担起我们自己的责任。271是公司发展，优胜劣汰的总结回顾，对的起贡献大的员工，只有分层，企业才会健康发展，我们每个人都在成长的路上，担当，更是对公司的责任。
幻想不如行动，干脆利落是核心管理者的基本素质，接下来打分，面谈，有人用技巧，有人用平时的兄弟情义去说服自己的下属，八仙过海，只为员工接受。聊2的员工，皆大欢喜，聊1的员工，不在相同的位置，不要谈感同身受。价值观、兄弟情成为绑架员工的筹码，人性也就显示出了无力的真实。真正能够和员工用心交流，改变思想的人在任何企业都是人中翘楚，但是当段位不一样的时候，结果自然就参差不齐了。
各位老板，各位兄弟姐妹，如果你是管理者，你是否给员工评过271？你的感受是什么？如果你是员工，你是否有过1的经历以及1背后的不甘、抱怨、无奈、平复？
和大家讲一讲在我过往管理过程中的做法——日常271，年度280。
淘汰思维不是秋后算账的甩锅，而应该是日常管理的sharp，果敢刚毅，正大光明。而年度绩效应该成为付出一年辛苦的兄弟们的基本奖励，是皆大欢喜。过年交给员工的是满意，求的是合力。

淘汰思维


▌第一：管理层的淘汰思维是为了力出一孔，追寻可衡量的价值
让管理中的无常变得有迹可循。我参与的一家公司每周一高管会，会议结束的最后10分钟，会和大家做一件事情，公司大小9个部门，每个人都要给9个部门排序。如果今天我们选择只留一个部门留哪个部门，如果必须放弃一个部门，放弃哪个？
由CEO最后唱票，9个部门依次排序，看清自己部门在公司其他兄弟部门心中的位置，销售部门往往是第一位置，公司的创始人，会明确出其他部门都应全力以赴的支持销售部门，因为给公司带来源源不断的营收。
排名最后的部门的一把手，内心肯定是煎熬的，我们更希望看到屈居人后的反省，奋进，发挥出让其他人认可的价值，这里有两点:
1、明确最重要的部门，其他部门全力以赴的配合和支持;
2、尾部的部门需要找到可以衡量的价值，危机感，应该在管理的日常之中，一年50多个周，50多次改变的机会，这是向好而生的基石。
▌第二：员工管理日常271
员工喜欢追随的管理者必须要有的品性：积极正能量，以身作则，身先士卒，背后的底层基因是管理者自身的真实还有带给员工的安全感。
比如我作为一个管理者，每周末聚餐的时候会和兄弟们喝点小酒，笑声满堂显示出每个人真实的时候，会给大家讲我们本周的271。
2是谁，为什么？是过程，是结果，还是大公背后的无私，团队标杆随时立，管理者眼中的好员工要第一时间说出来，讲出一二三，这是团队的灯塔。
本周的1是谁，为什么？也要讲清楚一二三，即使是1的员工，在团队形成日常271文化的时候，每个人没有太强的危机感，反而听到了管理者最真实的话，有改变的机会，这种机会的背后是希望，也体现管理者的通透。
当团队中的1点明的时候，要给予改进方法和改进计划，改进时间点，可以用上承诺书。因为优秀的团队容不下平庸的人，优秀走向卓越的基础是团队基因，这是底层逻辑。管理者的担当体现在第一时间对团队的调整，同时也要反思，这个不合适的人怎么进来的，面试和带人出了什么问题？总结成经验形成公司面试招人带人的财富。这里不多说，关于招人留人用人会在以后的文章中给大家叙述我的方法。
271是对人对事的一种态度，符合人性的是发现后的马上帮助，不是流程制度下的秋后算账，企业团队管理，真实真诚比什么都重要。
▌第三：年度280
不会给企业额外增加成本，会对2的员工的4-6个月的奖励，变成3-5个月，留出来的给要评1。现在是8的员工，没有一成不变的制度，首先制订的时候要想清楚为什么。
也许有人会说，这是让管理者在逃避管理者应该担当的责任。‍‍‍‍‍‍这里不说这个，胸怀足够大的时候才能支撑起员工发展的舞台，过年本来就是皆大欢喜的事情，何必因为自己一个执念，或者是一个道听途说就在我们最亲的兄弟们身上执行？不做没有衍生价值的事情，不轻易考验人性。管理者的成熟不是271可以养出来的，反而违背意愿，让本来的温暖变冷。
建议企业在选择271还是280的时候慎重，公司和团队都是一个气场，多做聚气的事情，随时发现身边优秀的人，树立标杆，也随时发现身边不合适的人，日常管理的优胜劣汰，好过季度年度的形式化总结。
再和各位老兄讲一下:
企业管理需要建立我们的淘汰型思维，日常271，年度280。



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明哥说管理
细微之处显真章，我是王明：成长引力合伙人，中信出版畅销书《OKR管理法则》作者，前阿里巴巴北方大区副总经理，纳斯达克上市公司Tc首席战略官——销售体系搭建人，前作业帮线下业务中心负责人。关注我，和管理者一起成长!
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明哥说管理 细微之处显真章，我是王明：成长引力合伙人，中信出版畅销书《OKR管理法则》作者，前阿里巴巴北方大区副总经理，纳斯达克上市公司Tc首席战略官——销售体系搭建人，前作业帮线下业务中心负责人。关注我，和管理者一起成长!
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