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大部分公司都分3种：头部有野心的人、腰部随大流的人和尾部躺平的人。
首先，所有头部的员工，他拿到的结果是正能量且积极的，表现的特别优秀，能给公司带来很大的贡献。
我们要清楚的知道，头部的员工才是公司的标杆和文化。
不能把老板文化当成公司文化，因为员工离老板很远。我们应该把基层最优秀的员工文化当成整个组织文化，这样大家才知道员工都是在一起的。
同样的工作环境、流程和习惯，有的人就一定会跑的非常优秀。他们可能会给自己一个加1的加速度，不要小瞧每天进步一点点，这个加速度是非常恐怖的。
好学的人比不好学的人成长更加快速，核心就在于他愿意每天做一点点进步的事情；这是一种非常有效的学习力，而这种学习力会让一个孩子用1年的时间跑完别人可能三四年跑完的路。
所以我们应该把这种文化标杆，正能量且积极的头部员工的案例，第一时间分享给公司所有的兄弟姐妹。
头部力量是什么？
比如公司制定271的员工分类管理。业绩目标确定后，20%的员工一个月能够达到10万，70%的员工人均可以达到5万，10%的员工可能连5万都达不到，在5万以下。
我们要告诉这些腰部和尾部的员工，优秀的定义是什么？很简单，就是每个月10万。
能够通过一个数字表达的时候，就不要再给他诠释更多的行为逻辑。因为你讲一点、两点，甚至更多，当你讲的越来越多的时候，员工就蒙了。
所以你跟他说一个最简单而干脆的数字，每月10万块钱是公司定义的优秀，这就是我们的目标。
员工很清晰的知道我要干到10万，我也可以成为优秀的员工；当干到10万以后再给他讲优秀之后的行为应该怎么去做？这是一个细化的分解，只有完成的目标才会对员工具有真正的说服力。
腰部员工的管理办法，是一定要让大家看到希望和机会。这部分员工也有一个普遍的现象，就是每个人都是踏实的老黄牛型，缺一点方法、缺一些带动。
尾部员工的管理办法，是需要给他定出清晰的绩效目标和过程指标。
头部员工不用特别强调绩效目标，他会跑的比谁都快，做的比谁都好。不要一视同仁的把一个绩效放在所有人的身上，有的人不适合。
尾部的员工必须丑话当先，要给他设定非常清晰的目标、清晰的过程。能不能拿到结果，不能拿到结果再给他几次机会，一次机会还是两次机会。
一个月的时间，如果完不成就淘汰，尾部的员工一定要逼他一把，同时也要帮帮他。
我们只有改变了尾部员工的现状，让他成为腰部甚至于头部员工，才是管理的力量。
野蛮式的淘汰，通过定目标淘汰，谁都会做。
你安排新人去销售产品，他们从来没做过销售都会做，这是最简单的行政化的执行行为，这种行为对组织没有任何价值。
我们只有给员工定出目标，激发员工内心自己进取的力量，让他去改变的时候，才是组织者最大的价值。
头部的员工带动着团队往前走，腰部的员工是被拉动着往前走，而尾部的员工是要推着往前走。
我经常讲，如果我的团队有100个兄弟姐妹，这个人是我的亲弟弟、亲妹妹，怎么办？他如果在倒数第一的位置，我是很残忍的放弃他，还是全力以赴努力的去帮助他？
帮助他几次还不成，那我可能会让他换一个岗位。
我们要自问究竟有没有帮他？这才是重点。
我们是一家人，如果你还有改变他的方法，就不要轻易淘汰他。
王明，2023年08月10 日于北京。点击【在看】，拥抱每一个明天！
【不同员工不同对待】
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