聚焦“两化融合”|数字化转型的可行之术

新冠疫情的突发，让很多企业对数字化转型有了更加深刻的感受和更加迫切的需求。一夜之间，数字化经营能力已经成为企业最基本的生存能力总的来说，企业进行数字化转型是与时俱进，不转型则是守株待兔，转型是为了自己掌握命运，不转型则是把命运托付给竞争对手。当然，数字化转型不一定成功，但不转型迟早会失败。因此，可以说，企业的数字化转型始于被动成于主动，转型的目标不是为了提升数字化水平，而是为了提升核心竞争力，获得商业成功。

当前，企业组织、业务、产品和价值链的复杂性，为企业的数字化转型带来诸多困难。具体来说，企业推进数字化转型主要面临以下几个方面的困境：

这些问题必然影响企业的交付能力、服务能力、生产能力、研发能力、管理能力、营销能力、应变能力，最终影响会企业盈利能力，难以实现数字化转型的初衷。

因此，企业数字化转型始于战略，重在技术，根在业务，成于管理但可能也毁于管理。也就是说，数字化转型是以数字化技术支撑为前提，但并不仅仅只是数字化技术本身，它的本质上是业务的转型，而业务转型必须以企业战略为主导，以市场变化、客户需求为指引，以组织变革、流程优化、人员能力为保障，以企业文化、环境机遇来促成。

有效推进企业的数字化要注意以下几个方面的问题：

企业要建立推进数字化转型的委员会，至少应包括这几个方面的部门：战略与市场研究、精益、研发、IT、OT、数据管理、能源管理等等。如果企业没有这些部门，应设有岗位，如果没有岗位应该设有职责。

评估诊断：从现状出发，从问题着手，对着标杆找差距。

需求调研：要调查企业内外部客户的需求，但重在研究行业发展变化趋势和市场对手。

理清模式：包括研发模式、生产模式、供应链模式、运维模式、服务模式等，最重要是重新优化商业模式。

梳理流程：梳理业务流程，弄清楚流程中的堵点、断点，如何通过数字化的手段加以解决。

总体规划：总体规划做完了也不是一成不变，要因应形势变化和技术发展及时调整，也可能会有五年一大滚，三年一小滚，一年一调整，做到与时俱进。

正确选型：成功选型未必能实施成功，但选型不成功实施肯定失败。

分步实施：做好计划分解，结合岗位、职责，落实到KPI。

迭代完善：有些项目是探索性的、验证型的，需要持续迭代。

试点示范：企业可以根据自身情况，从某一工段、产线来试点，或从某一环节来试点，逐步总结经验，内部推广。

数字化转型是企业的基因重塑，要从认知、战略、文化开始，是组织结构、业务流程、支撑系统、商业模式的再造，是典型一把手工程。

一把手的认知：在一个企业里面，一把手认知的高度和广度，决定了一个企业发展速度和深度。数字化转型，首先从一把手的转型开始。

客户体验：数字化转型的方向在哪?在客户体验。李培根院士也曾经指出，我们推进新基建、推进数字化转型，都是最终为了改善人的生活和工作的品质与环境。要注重从根本上去考虑如何让老百姓的生活体验更好，专业人员的工作体验更佳，以人为本，数字化转型才可能挖掘更多的发展空间。

人才团队：无论多美好的愿景，最终必须落实在企业的管理与执行上。管理的核心是管人，执行的成败在人，要善于用人。数字化技术发展快更新快，需要更多新生代力量，比如对于新媒体营销、舆情分析与引导，00后、90后可能更擅长。

数字化转型需要有战略性思维，要梳理企业痛点但也不能只盯着痛点，因为痛点有关联性和因果性。要把握行业特点，找准用户体验的触点，形成核心竞争力的亮点，抓住四化(精益化、数字化、网络化、智能化)重点，打通IT、OT以及IT与OT之间的断点，突破业务与系统融合的关键点，解决影响交付的难点，抓住营销与服务的着力点。

总的来说，数字化转型只有起点，没有终点。