4月27日，由中信墨菲专业图书工作室、财金阅读、央行观察、ABS行业观察共同发起的线上分享“个人金融进入互联网+时代，机构转型如何打通任督二脉”在中信书友会微信群举办。非常感谢波士顿咨询（BCG）的三位嘉宾：BCG合伙人兼董事总经理 何大勇、BCG合伙人兼董事总经理 张越、BCG项目经理 刘月。 本次活动共邀请了10家精英社群机构同步直播，同时在线2500余人，大家共同聆听了一场思想盛宴。下面是就书友会内容整理的文字干货版。
何大勇 BCG合伙人兼董事总经理
从事金融及金融业战略咨询工作15年，领导BCG在中国金融行业的咨询业务、BCG中国金融业智库研究工作，目前领导综合金融、金融大数据、银行业数字化转型、多渠道整合、数字保险等专题领域的工作。
尊敬的各位听众，非常感谢大家能够参加今天的新书分享会。
今天我将介绍两个问题。第一个是个人金融大发展根本的动力，第二个是互联网保险目前的发展状况。
第一个，关于互联网金融或者个人金融发展的根本动力，我们觉得有四点是非常重要的。
第一点是金融压抑。第二点是技术进步。第三点是客户改变。第四点是监管包容。
金融压抑。从中国的金融行业来看，是一个供需并不匹配的行业，也是我们说的供给侧改革中的一个重点行业。中国的中低收入家庭比例占比超过90%，远远高于其他国家。全国的小微企业与个体工商户超过5500万户，但都面临着融资难、融资贵、融资慢这样的问题，为什么呢？传统的金融机构难以以低成本、高效的方式来服务小微企业，市场化程度相对较低，而且欠缺一些竞争。有一组数据大家可以在本书中看得到，如果我们把整个的六亿的城镇居民做一个划分的话，按照客户的收入潜力和数字化的程度，月收入大约一万元人民币的客户，大概占六千万户，这是传统机构重点服务的客户。月收入低于一万元人民币的以下的客户，又分为两部分，一部分数字化程度比较高的，大概是两亿，我们所说的数字长尾，也是像余额宝、支付宝服务的重点客户。还有3.6亿的客户，他们是低收入的，但是数字化程度不高的，正在逐渐的转为数字化的客户。所以从这个数字上大家可以看到，中国的低收入的大众的客户群，并没有得到很好的满足，然而数字化的技术，在成本效率上有一定的优势，所以他们也逐渐的转化为数字化金融或者是互联网金融的服务的群体。因此说，中国整个金融市场供需并不匹配，部分程度上的金融压抑，导致了个人金融业务有很大的发展空间。也给互联网金融的创新提供了一个根本的蓝海。大家可能会说，为什么以前没有能够服务好这些客户，现在可以了呢？其实根本原因是技术进步。三大技术很关键，第一是移动互联，金融服务成为随时随地都可以、都可能的服务方式。
第二点是大数据。从客户的获取、交叉销售、风险控制等，推动金融的个性化、精细化。
第三个技术是云计算，轻终端、个性互动的基础就是云计算，它能够显著的降低中小机构运营和创新的成本，因此说技术的进步使得金融压抑存在的蓝海市场能够被服务，而且更重要的是，技术的进步改变了客户的行为。今天我们的客户，他们已经是习惯于数字化的一些方式，他们希望自主地获取信息，并决策。他们希望自主地选择获取金融服务的时间和渠道。整个的金融生活化是一个大的趋势。比如我们在坐完滴滴打车之后，可能后面跟着一个第三方支付，所以生活跟金融联系得更加紧密。这样的话，就给很多金融创新留下了很大的空间。也倒逼金融机构客户群下沉，透明度提升，客户的行为倒逼金融的改变，而客户的行为一旦成为数字化的话，就很难再回去，这也就是我们看到个人金融业务未来发展的一个很根本的动力，就是我们的客户变得日益数字化。
最后一点应该是监管的包容。中国的整个监管体系对互联网金融、对数字化创新等等相对来讲是更加包容的，鼓励创新，从监管的架构上来讲，我们已经完善了官方的监管、行业的自律等等。所以对行业的具体的监管措施也正在完善。但是总体来讲，监管对于创新是应该鼓励的。
所以从这四大动力来讲，金融压抑、技术进步、客户改变和监管包容，我们认为是未来个人金融业务创新发展的四大根本性的动力。这四大根本性的动力也就造就了过去这2013年到2016年这三年，我们看到很多市场上的创新，很多的突破，都是因为这四大根本动力所导致的。我们说互联网的技术和思维应该说对传统的金融行业是深刻的改造，使得个人金融业务能够不断地改革和提升。这股热潮产生于互联网经济，产生于金融脱媒，产生于利率市场化大背景，也脱胎于中国长久以来的金融压抑。由技术的进步、客户的改变所驱动，并且在监管的包容下不断探索前行。
这一改变一定程度上改变了个人金融行业的竞争格局和致胜要素，除了传统的金融机构之外，我们看到大量的互联网公司、大量的创业者、通信运营商、物流商、零售商、基础设施提供商，涌入到个人金融服务的领域，竞争的焦点也集中在基础设施、平台、渠道、场景等等这些制高点，而且随着竞争的格局和致胜要素的改变，我们传统的金融机构过去所赖以生存的规模、价格、渠道这样的优势和传统的规划方法可能远远不够。这些市场的新进入者，他们以更加灵活、更加动态、更加前瞻的适应性的战略来应对竞争。他们不断地试错，他们对市场更加敏感，他们的组织更加有弹性和活力，而且对于生态系统的思维驾轻就熟，等等，这些都是我们传统金融机构需要认真学习的，而且需要把他们的这种思维不断地带入我们的组织内。
应该说整个未来个人金融业务的发展，会空间相对很大，而且也会带来很多的社会经济价值，比如说我们的服务成本更低，我们的商业模式体验更好，普惠金融有助于实现等等。我们也相信这种互联网带来的新的竞争，将使得整个行业不断地融合和创新，通过互联网和金融的深度的结合，促进金融行业的经营理念、商业模式、运营模式的改革和提升，使得金融进入到一个新的时代。
好，下一个我分享一下关于对于互联网保险的看法。
应该说互联网保险从2010年整个保险行业迎来了一场重大的科技变革，这场科技变革对于敢于拥抱变革的保险公司来讲是一个巨大的机会，但是对于行动迟缓的保险公司而言，是一个很大的挑战。许多行业的技术变革有一些相似之处，但是保险行业在这场数字化的变革中，有一些特殊的挑战。保险公司需要彻底地改变跟消费者的参与方式，我们也看到在全球12个国家和市场的调研显示，消费者对保险行业的服务体验更为不满，他们希望跟保险公司建立更加简单和直接的关系，数字化的销售和运营对于保险公司保持竞争力至关重要。我们也做了一个测算，拿欧洲的一家车险公司做了一个测算，如果采用完全数字化的运营模式，那么这家车险公司可以节省保费的10%的费用和8%的理赔额度。就是说整个有18%的成本上的节省。
除了像刚才讲的这种通过数字化使得整个成本效率提升，我们也预计到借助于互联网、大数据这样的一些能力，可能会导致一些颠覆性的模式即将出现。这些模式将对保险行业的整个价值链，产生更大的影响，它将改变整个风险评估和管理的本质，并且改变消费者参与的模式。
这种改变我们可能看到很多生态系统正在建立，包括智能家居、车联网，也包括像旅游险等等，这些领域都会出现一些颠覆式的变革，颠覆式的创新，颠覆式的生态系统。我们希望保险公司对数字化的投入会加大，它将为科技公司带来很多的机会。消费者渠道和新的数据的来源，将会是未来的一个主要的挑战。保险公司应该是在这方面做好充足的准备。
从我们的角度看，整个未来保险公司应对这些挑战其实有两种方式。一种是我们所说的改良，一种是革命。改良的方式更多的是通过数字化的手段，不断地去优化整个目前的运营体系，就像我们刚才讲的大概有18%左右的成本优势。变革的话更多的是通过生态系统的模式去建立起这种颠覆式创新的模式，但是不管对于哪种模式来讲，保险公司应该早期做了一个清晰的战略和持续的投入。数字化对保险行业的改变应该说是最具有突破性的，我们也看到过去从15年整个全球380亿美金的资金投入到了颠覆式的保险科技这一个领域，包括在车联网、健康、数字化的营销平台等等，总计380亿美金都投资到数字化保险这一领域。因此来讲，大家都觉得保险公司应该是有更强的紧迫感去迎接这样的挑战。应该说它也是一个机遇，对于真正能够抓住数字化机遇的保险公司，这是一个弯道超车的良好的机会。
谢谢大家！
张 越 BCG合伙人兼董事总经理
BCG大中华区金融机构专项的核心成员，为海内外众多领先银行和保险公司提供互联网金融、大数据、运营管理、战略设计等方面的咨询服务。
大家好，我是波士顿咨询的合伙人张越。我来跟大家分享一下零售银行业务未来的发展趋势和格局。
首先我们的书其实叫《个人金融新格局》，在这里面其实指的是一个自然人所有金融需求的总和。而当商业银行作为满足这些需求的主体进入到市场中的时候，我们把他们做的相关业务称之为零售银行业务，但是很多银行也已经把自己的名称改变，从零售银行到个人金融服务，个金部就是这样来的。今天会把我们书中的一些精要内容概括地跟大家去分享，包括我自己的一些理解，之后欢迎大家提问。
首先，“十三五”期间对于商业银行来讲，对于商业银行的零售业务来讲，是真的进入了一个发展的春天。大家都知道，其实在中国的商业银行里边，零售业务很长一段时间里边都不是主体，对公业务的收入往往占到了50%以上，是很多银行收入的主体，也相应的占据了银行大量的信贷资源、管理资源等等，是业务重点。继而使很多银行开始发展同业业务、金融市场业务，零售银行在相当多的银行里边一直并没有占据到战略重要地位。但是这样的情况，在“十三五”期间正在得到改变，而且也必然得到改变。为什么呢？
第一，我们预计到2020年，整个零售银行收入将达到三万五千亿元人民币，这个数字是中国商业银行2020年整体收入的40%。这个数字夸不夸张呢？如果我们去看成熟市场的话，很多市场的比例均已经在40%以上，部分市场占比甚至接近60%。所以在中国大部分的商业银行中，零售业务的占比还不到30%，所以还有很高的提升空间。而当一个业务占据到整个收入的40%的时候，不能不说它是一个支柱型业务。
另外，整个经济的新常态，金融市场的波动，各个比较艰难的经营环境、条件来临的时候，很多银行都意识到了零售业务的战略意义。第一，它是稳定、低成本的资金来源。中国绝大部分银行有吸储难的问题，特别是稳定、低成本的资金，而在这一点上，零售业务其实是折价的低成本的吸储的业务。另外，更加重要的是很多银行意识到零售业务是整个银行业务组合中的稳定器，它能够平衡对公、同业业务的风险，经济下行期间，很多银行的风险加剧暴露，很多不良贷款纷纷现形，这些不良很多都来自于对公业务，所以很多金融的高管会说，以前对公业务挣的钱，现在都慢慢的要还回去。其实它反映的是这些业务周期的特征。
而零售业务相对于对公业务和同业业务来讲，有对抗经济周期和波动的特点。我们如果看国外案例的话，花旗银行其实就依赖强大的零售业务度过了2008年的金融危机，我们在很多研究中都可以看得到，以零售为重心的银行，收入占比占到50%以上的银行，他们平均利润率，其波动性比非常多元化的银行要小得多。所以整个零售银行在未来五年一定会迎来很大的发展，它慢慢会进入到很多银行高管的视野中。
战略意义有了，其实要发展银行业务的话，一定要明白自己处在怎样的市场环境里面，在这里我们就想分享零售银行所面临的六个新常态。
做零售银行业务，其实首先要从客户出发，当然做什么银行业务，都要从客户出发，但零售的这个特征尤其凸显。所以把握住未来的主要客群，异常重要。
在未来五年中，我们看到三个主要客群将纷纷崛起，第一是消费中产。我们看到如果按户数划分的话，中国的中产阶级占到整体的63%，如果按照消费总额，中产阶级要占到76%。当人们还在纷纷去说得屌丝者得天下的时候，其实我们认为未来个人金融服务非常有潜力的客群是中产阶级。不仅因为他们的需求会多元，而且也因为他们要求差异化的服务能够带动整体零售业务水平的提升。中产阶级所代表的强劲的消费需求，会催生出很多金融产品需求，比如汽车贷款、消费贷款、出国金融、信用卡支付等等等等。目前我们就已经看到这些业务已经成为了零售业务中的一些热点领域。
第二个重点客群就是养老一族，就是老年客群，从数量上我们可以看到到2020年，中国的50岁人口将占比升至33%，这样的老年人其实他们有自己非常独特的需求，我们都知道中国的社会保障体制其实是难以满足大多数人的养老需求的，所以在今天仍旧掌握财富主体的这样的人群中，当他们逐渐老去，他们手中的财富其实会要求金融机构提供特殊的服务，比如说具备保值增值能力和跨期配置属性的金融产品，如商业养老保险、理财规划、理财产品等等等等。而这样子的服务体系，目前在商业银行领域里还非常少见。
第三个主要客群就是我们看到中国整个城镇化带来的一些发展机遇。我们会看到说到2020年，2/3的新增中产家庭来自三线和四线以下的城市，而商业银行如果为了触达这些新兴的中产阶级，需要覆盖350到600个城市，这对于商业银行下一步网点的布局其实有非常重要的战略意义。不仅仅说我们能够在未来识别三个非常具有战略意义也非常有潜力的客群，我们也观察到在新的时代里面，客户的行为有了显著的变化。特别突出的一点就是我们看到说过去客户的金融行为起始于他迈入网点，终止于他怎么离开你的网点。而现在我们看到，不仅客户是多渠道获取信息，而且能从各个渠道上比较评估金融产品，线上线下去购买金融产品，而且非常注重后续的反馈、互动和分享。朋友圈点赞也好，热转支付宝十年的账单也好，大家都会看到说其实金融服务也不是停止于购买行为的终结，后续还有很多文章，而这一系列的行为里面，银行网点的覆盖都是远远不足的。
另外客户行为的变化，其实就是跨界比较，我们一定要承认，很多商业银行在过去的十年里边，零售业务的服务水平都有非常大的提升，但为什么在全球范围内其实银行往往都还没有满足客户的期望，就是因为客户心里面的标准正在慢慢改变。过去此银行跟彼银行比，而现在很多客户会把银行的网站跟电商的网站比较，把银行的产品跟数码产品比较，把银行的网点跟零售店、咖啡店去比较，这样一比的话，我们的银行往往提供的产品和服务就没有能够满足客户的需求。
第二个新常态是多渠道。多渠道、全渠道成为必须，其实大家都已经意识到，我们只想提一个数字。如果去看客户对于纯网点、多渠道，还是纯电子化渠道，他们分别的偏好占比，我们观察到，多渠道客户的占比近乎60%，而纯网点客户的占比不到30%，纯电子化渠道偏好的客户占比大概16%左右。所以就此来看，我们客户的大多数还都是多渠道客户，而多渠道往往对于银行来说，是一个非常难以驾驭的事情，因为渠道之间的联动、对接、无缝流转，会对现有银行的体制、系统带来非常大的冲击。但这样子的努力值不值得呢？是值得的。我们在全球范围内都观察到渠道越多的客户，他的利润贡献往往越高。这在很多银行的例子里面都有明确的量化支持。
第三点就是产品的新常态，大家都在说金融产品生活化、场景化，其实在零售业务里，这一点是最最明显的。在过去金融产品是很多银行家在自己的办公室里制造出来的，把它放在网点和其他渠道里面去售卖。而现在的话，我们会发现客户自然地处在自己的生活场景中，他在用餐、他在打车、他在就医、他在娱乐，而很多金融服务都融合在了其中，打车软件里面有支付，很多信息平台上有理财，这样的事情在互联网化没有实现的时候，是不可想象的。而在今天，这样的趋势已经不可逆转。
第四点就是技术的新常态，其实不管是移动互联、大数据、云及钻，还是我们现在正在 热议的区块链、物联网等等等等，他们在两个关键纬度上对于零售银行有重要意义。第一就是客户洞察的能力，我们开始从非常浅见的层面到越来越深刻的，能够理解客户的生活痛点、他的态度、信仰和行为，另外就是商业银行触达客户的能力。试想，过去触达客户是要等客户上门进了网点，才算触达到了。进而我们把客户经理派出去，让他们到市场上抓取客户。进而我们有了呼叫中心，我们有了POS机，我们有了电子银行。而现在因为移动互联的发展，我们触达客户的能力是越来越精进、越来越强大，这就是技术为零售银行带来的新机遇。
而技术背后还有一个更关键的发展趋势，就是整个技术应用成本的大幅降低，这为零售银行将这些技术在商业化里边把它融入进去成为可能，带来了非常大的动力。
此外，强调一下竞争新常态，过去存、贷、汇、兑、理财这些事情大家想到的都是银行，但今天的话你会发现作为我们所有人都是个人金融服务的客户，我们自己存贷汇兑的各种需求其实要想到的远远不只是银行，在应用的也远远不只是银行。我们会有保险、券商、信托作为服务商，我们有小贷共、消费金融公司作为服务商，我们还有互联网公司、新兴金融业态等运营商等等等等，今天个人金融领域里边的参与者是非常多元，而且非常活跃的。整个新的竞争对手和竞争逻辑都将推动零售银行业格局的深刻变化，客户获取会更加碎片，我们很难再坐等客户上门，我们也很难再去轻易说批量获取，很多时候是在不同场景中获取到、触达到客户。
服务渠道因为线上线下，而且因为很多银行跨出自己的四面墙去广泛合作，形成一个广泛的网络化，而产品和运营整合化的趋势也将越来越明显，也就是前中后台，因为电子化手段的精进，开始越来越能够贯穿、融通。
在这样的新常态之下，其实未来我们会观察到五种差异化的商业模式。在考虑具体的商业模式之前，我们先有一个思考框架，零售银行业务是异常复杂的，但我们想用三层加一圈的体系来描述整个零售银行业务。
三层，第一层我们称之为体验层，它包含了渠道，或者叫它接触点，是我们触达客户的地方，可以有线上和线下，还包括了产品和服务，这里边其实有金融产品，但往往也有非金融产品。
第二个层面我们称之为交付层，就是要把我们的产品和服务真正交付给客户，让他能够享受到这个服务。这里边背后其实包含的是流程、是数据、是IT系统，是当你想做一个支付的话，所有这三件事情都在背后默默的发生，让支付服务能够对客户而言形成可能，并且落到实处。
第三层我们称之为管控层，这里面包含定价和风险控制、组织人才、文化等体制机制元素。
外面这一圈是生态圈，刚才我们提到未来的商业银行再也不可能固定于自己的四面墙，无论是无法触达客户，还是因为金融产品的场景化和不断深化，都会要求它大规模迈出自己的传统领域，去与很多其他同业甚至是非金融企业进行竞合。
在这样三个层面和一个圈的框架之下，每家银行未来会在不同层面、不同方面投入资源形成自己的差异化。这样的取舍就会造成五种商业模式。
第一种我们称之为我的银行，它其实是客群深耕型。马来西亚有MACH，它是丰隆银行的子品牌，专注于年轻人。在国内我们看平安的直销银行，它也说我是年轻人的银行。这样的零售银行业务，往往是非常精准的选择了一个特定的目标人群，围绕着这个人群去设计产品、渠道、服务、流程等等，是高度以客户为中心的体验。
第二种未来模式我们称之为渠道创新型，这种我们称之为便捷的银行，比如说民生的直销银行，就称自己为简单的银行。其实主打的卖点就是我的高度便利和良好的渠道体验。
第三种类型我们称之为专业的银行，其实更多的专业在这里边体现在产品的层面，也就是出现了很多产品专家型的银行，在国外的话很多银行能将每一个很多基础的产品做得非常精益，而且能够在成本上形成优势，当大家想到某一个产品的时候，就会想到这家银行。而招商当年以它的一卡通和金葵花，其实也创造了这样的效应，让大家想起的时候，会觉得它是一个产品专家型的银行。
第四种类型全能银行非常有代表性的是国外的富国，它能够全面覆盖各类客群，也能够全面覆盖线上线下的渠道，以及不同的金融产品品类。在这样的银行里边，关键致胜要素是规模和非常广泛的覆盖，规模是这样覆盖的一个结果。
第五种恐怕是互联网时代才特有的商业模式，我们称之为不仅是银行，或者是生态整合型，国外有乐天、国内有蚂蚁金服、京东金融等等，它们构建银行或者是金融服务为中心，但实际上整合了非常多的外部产品、服务渠道和后台，所以很多时候你看到它并不觉得它是一家银行，很多金融服务就孕育在各种各样的生活场景、外部产品等等之中，所以我们称之为不仅是银行。
看了不同的业务模式，其实很多读者已经在思考了，特别是您是银行的从业者，就是我该选择什么呢？这是一个非常好的问题，也会是一个非常艰难的问题。因为在过去，这么多年里，中国的零售银行业务里面，差异化是非常非常有限的。目前对于大型国有银行来说，我们认为最重要的并不是取舍，因为大型银行往往会走全能型路线，覆盖势必广泛。但更关键的是如何能够灵活应变。而对于大中型股份制银行是有必要、也有能力进行取舍，全面开花很难。到底是渠道、产品、某些客群，还是某个技术领域，对于大中型股份制银行来说，这是一个需要深入思考的题目。而对于小型城市商业银行来说，取舍关乎生存、迫在眉睫。很多小型商业银行零售业务本身根基就非常薄弱，甚至几乎没有怎么开展，如果在未来还想去开展零售业务，发展这一块领域的话，进行非常明确的取舍是必须的。
看了这样不同的业务模式，我们再次回到三层框架去探讨支撑未来零售银行有什么样的关键能力，也就是说一家银行要打造什么样的资源、什么样的禀赋，才能够在零售银行这个领域里边胜出。同样是这个三层加一圈的体系，体验层、交付层、管控层和生态系统，我们会想到七种能力，当然没有人能够成为全能冠军，在七种都能得满分。根据不同自己选择的业务模式不同的能力会成为不同的银行的重点。
但综述这七种的话，第一就是积极的客户获取和精益的客户管理。客户获取其实现在很多银行也在开始跨界、开始合作等等，以不同的手段去触达客户。但客户管理往往是很多银行的薄弱环节。我们能看到国内商业银行，很多零售业务活客率，就是账户里面有资金、有交易，往往会不到30%，也就是说四五年就会貌似换一波客户，其实获新客的成本是非常高的。存量客户的经营真的是不可忽略。如何提升这些客户，保持他的活性、黏性，并且提升自己的钱包份额，这是接下来零售银行家们一定要注意的事情。
第二就是有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。刚才我们说其实客户体验到一家银行是从接触点开始的，而接触点往往是渠道来交付的。很多银行都在大幅度提升自己的渠道体验，但是现在更大的痛点是在渠道的交接环节，就是线上和线下的流转，这将是未来考验零售银行家们功力的一个非常重要的领域。
第三个领域是直击痛点的产品和服务，这是关键点也是痛点，不痛的客户没有动力去热爱你的产品，更没有动力为之去付费。深刻理解客户在生活场景里痛在哪里，怎样解决是关键。
第四点是高效的运营体系，大数据能力和IT平台。零售依旧是规模业务，未来的零售在大数据、互联网时代，对技术的要求是异常高的，如果想实现定制和规模，没有高效数据化、科技驱动的运营体系是不可想象的，无论从成本端还是体验端。
第五是综合定价和稳定的风险管控。这一点不多说，中国银行业综合定价的时代现在还没有完全到来，但这一点势必会非常非常的关键。
第六是大家都理解的体制机制问题，如何让零售银行业务能够敏感地感觉到市场，并且能够把感知到的市场变化传导回自己的母体，并为之做出反映。这个是考验一个零售银行管理能力的非常关键的题目。
第七是跨界的生态系统整合，我们的银行并不习惯于跨出自己的四面墙，但在未来我们看到这是必须。所以如何管理、吸引自己的合作伙伴，与之共赢，这会是接下来的第七个关键能力。
这就是我们对于中国的零售银行，不管从它的战略意义，还是从它的未来的五大商业模式，以及其他关键能力，我们做的一些分享。欢迎大家后续提问，我们继续讨论。
谢谢各位。
刘 月 BCG项目经理
从事金融战略咨询工作6年，专注于金融业的战略设计、互联网金融、渠道转型、协同策略等议题。
大家好，我是波士顿咨询公司的项目经理刘月。今天我来跟大家分享一下互联网+时代的券商应该如何转型。
首先我们认为互联网+时代券商的转型及发展，对于整个的经济发展有重要的战略意义。中国经济目前刚刚步入新常态，同时向供给侧改革也不断推进和深化，经济发展整个是处在一个非常关键的转型期，而从历史上其他国家的一些转型经验可以看到，资本市场在转型过程当中往往可以发挥一个重要的推动作用。
比如说我们以美国为例，美国的历史上主要经历过两次重要的经济转型，第一次是在19世纪末20世纪初，以农业经济和小作坊为主的小工业经济，向重工业经济的转型。在这个过程当中，一些重工业行业比如说钢铁、石油、汽车、电力、化工等等，都依托资本市场进行了大量的兼并收购，从而使得行业整合得以实现，也涌现出了一大批伟大的企业，比如说像通用电器、美孚石油等等。
美国经济的第二次转型是在20世纪的后30年，主要是从以制造业为主向高科技产业为主的转型，在这个过程当中以纳斯达克为代表的资本市场，还有像风险投资、私募基金等等，对于新兴产业的扶持、发展，起到了巨大的支持作用。由此使得美国基本上是垄断了20世纪最后30年几乎所有的一些科技创新，比如说在互联网领域、生物科技领域等等。
中国现在所处的阶段，我们认为基本上可以说是美国两次经济转型的一个叠加，两个阶段的一个叠加。因此资本市场在这个过程当中，其实是对于盘活存量经济、扶持增量经济，还有改革经济制度等等，都能够起到很大的支持作用。而证券行业作为资本市场重要的组成部分，在接下来几十年的过程当中，尤其是结合互联网+这样一个大的时代背景，其实是可以有很大的作用去发挥。
我国的证券行业到目前为止发展30多年的时间，一定程度上也取得了非常多的成就，但是如果我们跟其他的一些行业相比，包括跟海外市场证券行业所占的比重、重要性和它发挥的作用相比的话，仍然有比较大的差距。我们以2013年底的数据为例，比如我们去看证券行业的收入，在整个所有的金融行业收入当中的占比，2013年底是只有3%，如果从总资产的角度去看的话，证券行业的总资产在所有金融行业当中的占比只有1%，而同一时期在美国这个比重达到了18%，在欧洲也达到了5%。所以说证券行业的体量还有发展的深度等等，其实都还有很大的空间。
另外一方面，如果我们从券商的业务的能力以及实体经济的要求来看，其实也还是有很大的上升空间。这个我们会在后面进行详述。
因此在这样一个新的时代大背景之下，其实证券行业也面临着很多的发展机遇和新的发展趋势，我们觉得主要有四大发展趋势。
第一大趋势就是体现在服务功能上面，是从通道服务向综合金融服务整体的升级拓展。这个升级拓展主要体现在两个维度，第一个维度就是传统的通道和经纪型的业务，向顾问服务的升级，比如传统的经纪业务向财富管理业务升级，也比如说传统的通过IPO发行的通道的业务，向提供兼并收购顾问以及财务咨询顾问等等的业务去升级。第二个维度就是以通道型的业务为主，向资本中介业务、资本投资业务的拓展。资本中介业务主要指的是融资融券、股票质押融资这样的一些业务，这个很大程度上也是跟传统的这种以佣金为主要收入来源的通道业务、经纪业务本身所面临的费率下降、盈利能力下降，包括整个业务压力增大，由此需要发掘一些新的收入和利润的增长点直接相关的。
过去几年我们也看到，一些大的券商他们的融资融券业务年均增速都超过了100%，所以说像资本中介业务、自营、直投这种资本投资业务，在未来作为新的增长点去大力地发展，我们认为是一个很重要的趋势。
第二大趋势就是从资产负债结构的角度来看，未来会逐步的从轻资产、低杠杆向重资产、高杠杆的资产负债结构去转型，这个其实跟业务结构的转型也是密切相关的。因为传统的通道，经纪业务本身就是一些轻资产的业务，未来随着向资本中介、资本投资这些业务比重的上升，自然也会需要向重资产、高杠杆的业务去转型。
2014年我们看到整个中国证券行业的整体的杠杆水平只有4.4，这当中即使是像中信证券这样一些基本上杠杆率最高的券商，它的杠杆率也并没有超过5。而同一时间如果我们去看美国的一些大的券商，比如我们去看高盛的话，在20世纪70年代，它的杠杆率水平就已经达到了6。金融危机期间，一度是达到了20多，26、27以上。到2013年的时候，又逐步恢复到10左右。但是总体来看，国外大型券商的杠杆率一般都在10到30倍左右，所以目前来看，中国的券商在杠杆率提升上也有很大的发展空间。当然本身这种资产负债结构的改变，也要求券商要提升自身的资本实力，通过各种渠道来不断补充资本金。这是第二大趋势。
第三大趋势是从业务模式上来看，从以牌照为中心、以机构为中心，向以客户为中心的转型，过去由于主要是通道型业务为主，券商的业务开展高度依赖的是牌照的资源，还有业务团队的关系网络，同时整个资本市场也是处在发展初期，客户本身也比较不成熟，所以不管是客户需求来讲，还是券商所提供的产品和服务来讲，相对都是比较单一。长期以来就形成了一种以牌照为中心的业务模式，各个条线、各个团队大家都把注意力集中在内部的一些产品和服务上面，追求的是单个产品的收入的最大化，而并没有客户综合服务的理念。同时内部的体制、机制其实很大程度上并没有很好的去支持这种模式。
未来随着客户本身的成熟，也随着市场的成熟、竞争的上升，同时整个金融体系、金融行业都在经历从产品和机构为中心，向以客户为中心转型，所以证券行业其实也是不可避免的需要这样的转型。在这个转型过程当中，就要求券商要打破以牌照为中心的业务模式，去加强不同条线、不同部门之间的协同。同时对客户的服务模式也需要由一种单一的点对点的模式，逐渐转变成有客户和产品专家去搭配的多元型的模式。比如说过去的话，可能是对同一个客户、一个机构的不同条线和不同部门，就会有不同的客户覆盖的人员、销售人员，同时也有自己的产品人员。中台、后台可能也都是相对割裂的。但是在未来，对于同一个客户，其实一个机构强调的是综合服务的能力，客户所去直接接触的这种客户覆盖的团队，或者是关系团队，可能是一个单一的团队。但是它的背后有各个条线的产品的专家团队去支持，同时也有一个大的统一的中后台，去更好地实现高效的运营，同时也降低成本。所以这种业务模式的改变，也会要求整个内部的服务模式、运营模式的改变。这是第三大趋势。
第四大趋势就是从竞争格局上来看，过去更多的是规模扩张、同质化竞争，未来我们认为在互联网+时代，更多的会是一个差异化竞争，并且也会是走特色发展道路这样的一种竞争格局。过去我们前面也提到了，由于券商的收入主要都是依赖于通道、佣金收入，业务模式相对比较简单，的所以各家券商之间差异化的空间和努力都是有限的。同时由于证券行业对于牌照的准入管理非常严格，门槛非常高，在业务的监管过程当中，比如说对费率还有对一些具体的业务，也有很多的行政管制和审批。同时这个券商行业里边的很多大型的券商，本身又是有地方国资的一些背景，所以市场主体和市场的竞争规则等等，都没有真正的实现市场化。
未来其实整个券商行业的竞争环境都将发生巨大的改变。首先从业务来讲，复杂度会不断上升，多元化程度也会上升，同时业务创新也在不断涌现。
另外，从进入的壁垒来讲，混业经营的趋势越来越明显，其他的一些金融子行业，比如说像银行、信托等等，都在跟证券行业展开跨界的竞争，甚至由于经纪业务和民营券商等等牌照的放开，很多像互联网公司这样的非传统的金融机构，也在进入到这个行业当中。所以行业准入的门槛在降低，行业的这种主体也在日渐多元化。
同时随着像佣金自由化、投行注册制等等的改革举措的推进，市场的规则本身也会更多的去自由化。还包括一些大型券商自身在推进的混合所有制改革，因此整体来讲，行业的竞争、行业的市场化程度，都会不断地提升。但由此也会带来竞争格局和竞争方式的一些实质性的改变。比如说我们去看美国的证券行业40多年来的发展历史，可以看到它也是经历了一个快速的增长，收入的规模从1975年到2007年，基本上是翻了70多倍，在这个过程当中，有两大趋势也特别值得我们注意。第一是行业的集中度不断加大，第二是行业高度的分化和差异化。集中度增大，可以体现在比如说像承销保荐，还有销售的交易一些规模致胜业务，2013年美国市场十大投行综合起来看所占据的市场份额到了75%以上。而同样在2013年，中国的前十大券商在我们刚才提到的那几大业务上所占的市场份额只有45%，所以其实国内证券行业，行业集中度提升还有很大空间。
另外一方面，在美国我们可以看到，它的市场当中除了像高盛、美林、摩根士丹利这样一些少量的综合全能型投行之外，还存在着大量的精品的券商，他们可能是对某一类客户的需求或者是某一些特定的区域，或者是某一些特定的产品非常专注，在这个方面实现高度的专业化，从而实现特色化、差异化的经营。而我国在过去几十年的过程当中，其实同质化还是非常严重的，因此未来我们讲随着行业竞争程度的上升，市场化程度的上升，行业当中不同差异化的模式也会不断涌现，具有特色的这种发展道路、发展模式，也会逐渐的增多。
到这里我们介绍了一下券商行业在互联网+时代的四大主要的发展趋势，包括从服务功能来看，由通道服务向综合金融服务的升级拓展。也包括从资产负债结构来看，从轻资产、低杠杆向重资产、高杠杆的转型。同时也包括从业务模式的角度上来看，从以牌照和机构为中心，向以客户为中心的转型。最后我们也提到了从竞争格局上看，是从规模扩张、同质化竞争，向高度的分化、高度的特色化、差异化经营的转型。
在这里我们也提到了差异化经营，我们从国外的一些市场的最佳实践也可以看到，目前我们觉得在互联网+时代，未来的差异化模式可以有六大类，这六大差异化模式分别是什么呢？我们可以来一一介绍一下。
首先我们是可以从两个维度来看，有哪些模式的区分。一个维度是提供的交易和产品是标准化还是定制化。第二个维度是，它所针对的目标客户是偏大众型客户还是偏高端的客户，甚至是一些类机构的客户。
由此我们划分出的六大模式：
第一大模式我们叫它互联网的折扣经纪模式，这种模式的目标客户主要是大众客户，通过提供一些简单的、线上的产品和尽可能低的折扣，来吸引一些对价格非常敏感，但是对服务的要求并不是很高的一些自助的投资者。比如说像美国的纯网络的经济商，E-Trade，它的一些关键的成功要素，就包括一个先进的、体验非常良好的技术平台，同时也包括有一些拳头型的，能够去大力推广，并且符合很多的大众客户的喜好的一些拳头型的产品。
第二大类我们把它叫做互联网机构经纪模式，这一类它的目标客户是属于偏机构化的一些专业投资者，但是它跟前一种模式类似，就是它是通过纯线上的专业的交易平台来吸引客户。典型的代表比如说盈透证券，Interactive Brokers。关键的成功要素同样也是卓越的信息的线上交易的平台，同时因为机构客户的需求相对来讲会复杂一些，因此需要提供全球化的投资通道，包括良好的机构客户的服务能力和客户基础等等。
第三大模式我们叫它O2O的财富管理模式，它跟前面两个模式的区别，一个是它的目标客户主要是一些富裕的个人客户。第二，它不仅仅是集中在线上的服务，而是通过线上、线下的联动，同时提供开放的产品平台和带有一定的定制化色彩的产品包的配置服务，来吸引中端的一些客户，比如说典型的像美国的嘉信理财，它的关键要素包括在中端客户当中的良好的基础，有一个高水平的投资顾问的团队，这个团队不一定要是它自己的团队，它可以是通过构建一个非常好的平台，而吸引一些独立的投资顾问，进驻到平台上面。同时产品也是类似，有一个很好的产品管理的平台，能够很好地去筛选外部的产品。另外就是要有一个完善的线上线下的整体的渠道的O2O的布局。
第四种模式叫做综合的财富管理模式，这一类模式的目标客群比刚才那一种又会更提升一些，主要偏重高净值客户，通过相对来讲比较复杂的一些产品组合，来吸引需求也相对比较复杂的一些高端客户，典型的代表比如说像美林证券，它的关键成功要素就是中高端客户的好的基础，有自己的比较好的投资顾问团队，自己内部也要有比较强的产品开发的能力。
第五种模式叫独立的投资顾问模式，它的目标客群往往就是要更高一些，是富裕客户和高净值的客户，它是高度地定制化的一些产品和解决方案，同时更偏重的是线下，而对线上可能做得比较少一些。比如说美国非常有名的爱德华琼斯证券，它的关键的成功要素包括高水平的投资顾问团队，以及优秀的内外部产品的筛选能力，还有完善的产品周期的管理，投资顾问的管理体系等等。
最后一种模式我们叫它私人银行或者是私人信托模式，这种模式的目标客户往往是一些超高净值的客户，或者类机构的客户，也是通过高度定制化的并且偏线下的一种资产配置的服务，来吸引这些高端客户。关键的成功要素可能是需要这种强大的投行的能力和本身的财富管理的能力的相互配合，需要券商内部跨部门之间的高度协同。同时也需要有非常专业的、非常强的投资顾问的团队。
以上是我们在国外观察到的六种比较典型的模式。对于国内的券商来讲，我们觉得根据目标客群，根据渠道的布局，包括根据你的产品本身的标准化程度和定制化程度的差异，都需要去选择最适合自己发展的一些模式。
总体来讲，对于那些本身已经有比较强的网络平台和技术基础的这样一些券商来讲，可以考虑通过互联网折扣经纪和互联网机构经纪的模式，来迅速地提高自己的客户覆盖和自己的规模。比如说对于高端客户已经有较好的基础，并且本身自己有很强的投行部门和资管产品，这样的一些券商来讲，我们觉得可以去大力发展像综合财富管理，还有私人银行、私人信托这样的一些高端客户服务模式。而对于更多的一些国内现在大多数的中型券商来讲，O2O的财富管理模式可能会是最具有吸引力和可行性的，并且借助这种开放式平台的模式的话，其实也可以帮助券商快速地提升自己的产品能力、产品提供，同时也快速地去扩大客户的覆盖。
到这里我们前面介绍了整个证券行业在互联网+时代的一些重要的发展趋势，以及几种主要的未来的差异化的模式。更多的内容比如说券商应该怎么样更好地结合互联网新技术来实现业务的创新，也包括在互联网+时代有哪些关键能力需要去大力提升和培养，这些内容也欢迎大家去参考我们书中的第七章。
我的分享到这里就结束了，谢谢大家！
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编辑：小M 2016.04.28
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