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2017-08-23

导读：团队可能会在一个或多个错误上被绊倒，哪怕是海豹突击队！

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最近电影《战狼2》暴火，又在大家心里树立起了对军人、特种兵高大的形象。帅气，英武，个人能力超强，像超人一样总是能救人于水火之中。

电影《战狼2》海报

说到特种兵，就不能不说“海豹突击队”。海豹突击队隶属于美国海军，是世界十大特种部队之一。它隶属于美国国防部下属的美国特种作战司令部，并通过美国特种作战司令部下属的联合特种作战司令部与美国中央情报局合作进行全球范围内的隐蔽行动。他们是世界上最为神秘、最具震慑力的特种作战部队之一。至今外界也很少有人知道海豹突击队会在什么地方执行任务、什么地方作为训练基地等等，然而这支神秘的力量总是在国家最需要他们的时刻出现。对外披露的消息是，全美军只有200多名现役海豹突击队战士，他们个个文武双全，体魄强健，因为主要是夜间执行任务，对视力要求不亚于战斗机飞行员。

当然，进入海豹突击队，学员要通过被认为是世界上最艰苦最严格的特别军事训练，这种艰苦远远超出了我们在影视剧作品中所能看到的，有时这些训练甚至是真枪交火的。学员们在超常的困境中培养锻炼毅力和团队作战的能力。

BUD/S是海豹突击队的一项基本训练课程。这是一个为期6个月的强化训练，包括了跨越障碍训练、执行水下任务，以及学习错综复杂的对战技巧。如果未能通过测试，就会要面临“冲浪折磨”（即躺在沙滩上让刺骨的海浪来冲刷自己）之类的惩罚。这个训练课程听起来似乎相当完美，能培养出史泰龙式的英雄人物，为“自由”和“公正”这类抽象的价值观而战。但在BUD/S 训练的阶段负责人科尔曼·鲁伊斯看来，正是这类新兵会被淘汰，因为他们关注的是错误的目标。

经过漫长而又艰苦的训练，最后仍有7成的学员要被淘汰出局。因此海豹突击队成为了世界上最棒的团队之一，成为海豹突击队的队员是一名美国军人的最高荣誉。

海豹突击队的训练有素向来有名，也正是完美的团队合作才使得他们在经历了一次次危险后，让然保持很低的伤亡率。在最近一次深入阿富汗的反恐战斗中，他们消灭了上百名躲藏在山洞里、黑暗处的恐怖分子，海豹突击队队员仅有4人遇难。然而这么棒的队伍在团队管理方面仍然存在着很多问题，这些问题严重压抑了团队的潜力。究其原因，是因为团队没有养成良好的习惯，时常犯一些错。来自美国沃顿商学院的马里奥·穆萨教授对团队常犯的几个错误进行了总结归纳，并提醒我们：你的团队可能会在一个或多个错误上被绊倒。

错误：过于强调抽象的目标

海豹突击队队员在训练

我们在上文中提到的BUD/S训练就是强调目标的典型。鲁伊斯可以在最初的面试中就直接看出谁可能无法坚持完成整个课程，即那些空洞地说着要“接受训练的挑战”的英雄崇拜者。事实上，训练的决定性因素并非身体上的挑战，而是要承诺为队友们提供支持。海豹突击队的精英和后备役军人的区别就在于个人优先考虑的事情不同。海豹突击队的训练宗旨在于让这些优先考虑的事情成为一种日常习惯。那些中途退出的人通常并不是因为他们完成不了训练，只是由于他们发现自己不想再继续。正如鲁伊斯对麦克里斯托尔说的：“只是他们有着其他优先考虑的事情。”

这个训练无时无刻不在提醒大家：要想然队友们充分发挥自身的能力，单靠宏伟的目标还不够。但是驱动队伍前进的动力不只有远大的目标，还有狭隘的WIFM——“我能从中得到些什么好处？”

人们之所以喜欢谈论宏伟的目标，并非没有原因。这些目标能振奋人心，让人们感觉自己的工作充满意义，不再那么单调沉闷。但在制定目标的阶段，如果团队高估了远大梦想的重要性，就可能对个人目标和宏伟目标之间的关系关注不足。我们的团队成员真正地忠诚于彼此吗？或者他们担心自己会因为公司的其他项目、任务，或者是家庭事务而分心？

点睛：高绩效团队会确保大的集体目标与小的个人目标保持一致，借此来推动绩效。

错误：低估关系的重要性

在制定规则的过程中，最常见的错误之一就是忽视了培养关系。虽然这个问题听起来有点肤浅，但实际上这是一种“超导体”，能够让团队保持和谐，大家彼此时应。适应能力可以变成钱，也可以用来拯救生命。

麦克里斯托尔曾被奥巴马任命为美军驻阿富汗部队的指挥官，在反恐的过程中，他遇到一个状况。当时分析师们极不愿意彼此分享至关重要的情报，担心这样会缩小自己的职责范围，或者是其他机构会误解这些数据。在对地方目标进行突袭之后，对没收的计算机和笔记本进行分析，然后再将信息传回总部，这就需要几天的时间。到这个时候，恐怖分子已经分散开来，而攻击计划也已经发生改变，情报的价值已经像柜台里面剩下的水果一样腐烂了。

麦克里斯托尔采取的解决方法之一就是将关键人员安插到不同的机构，并且每六个月轮换一次。他称这些人是关键联络官。这些关键联络官会与他们所在的组织培养关系，然后定期向上司反馈他们在冲突中的有利条件。这种解决办法在理论上是非常好的，但在实际操作中，关键联络官们很快也遇到了同样的问题，尽管他们本应该是去打破这种局面的。一位被安排到美国外交部驻中东国家办事处的海豹突击队成员发现自己被新同事们所疏远，后者在他刚到来时完全漠视他。他没有什么其他事情可做，就开始在机构内倒垃圾，免得显得自己无所事事。

驻伊美军

麦克里斯托尔意识到他必须付出更多的努力来培养信任，于是冒险推行了新的协作标准。他派出部分最出色的手下去执行这些任务，并且定期向他们提供一些高质量的情报，以便于他们传递给东道主机构。他的冒险奏效了。这些机构并没有充分利用麦克里斯托尔团队的安排来谋私利，拿着重要信息自己揽功，而是也开始进行分享。麦克里斯托尔注意到了这种转变，因为那些情报机构也开始将一些出色的人员派到他那里。信息流动更加顺畅，而且这场反恐战斗中的每位利益相关者都对那场冲突的跌宕起伏有了更广泛和更统一的认识。

因为培养关系这项工作的效率比较低，所以团队常常会忽视制定相关的规则。这项工作无疑会需要耗费时间和精力，担当情况不稳定或不断变化的时候，灵活性就是重要的资产，而这时，此前在关系培养上下的功夫就会给你带来回报。

点睛：培养关系速度慢，而且难度大。但这并不意味着在制定团队规则时，你就应该落入对关系培养视而不见的常见陷阱。关系培养可能看上去有点像是“软物质”，但其回报相当明确，能给团队带来灵活性、适应性，以及高绩效。

错误：忽视反思

当团队已经就我们“在这里做事情的方法”达成一致后，你也许会想轻松一下，享受一下自己辛苦取得的成就。当时有一条坏消息在等着你：你辛苦取得的成就稍纵即逝。

我们曾经介绍了海豹突击队如何的几率森严，无私奉献。但对于精英荟萃、颇具传奇色彩的海豹突击队来说，事情并非如此。

海豹突击队第六队的诞生源于1980年人质危机中失败的营救计划。面对这种情况，海豹突击队指挥官迪克·马辛柯被要求组建一个精英反恐部门，来补充美国三角洲部队。马辛柯认为美国三角洲部队已经树立了信奉程序和纪律的文化。他的目标就是建立一支更精简的部队，在面对最艰巨的任务时能“打破常规”。

为此马辛柯建立了一种叛逆文化，这种文化很快就在那个精英团队里生根发芽。第六队的特工人员很快就因为鲁莽的行为而闻名。他们常常会在训练中撞车。他们认为培养团队关系就是喝醉酒后在酒吧里大吵大闹。马辛柯解释称，这种行为提升了“团队的完整性”。

马辛柯认为强有力的文化是第六队组建时的一种资产。他提出，只有具有高度创造力的队伍才能去执行看上去不可能完成的任务，因为这些任务都要在世界上黑暗破烂的角落里执行。马辛柯得罪了一些人，但他似乎取得了一定的成果。第六队执行了军队历史上一些最具传奇色彩的任务，其中包括刺杀本·拉登和营救菲利普斯船长。

奥巴马接见刺杀本·拉登成功的海豹突击队第六队队员

不过，这种文化也有缺陷，它导致了第六队被其他军事组织所孤立。在一段时间后，没有人在提出对第六对的做法是否必须进行调整或改进。这种监督的缺乏达到了极限。这支队伍的成功让海军领导人没有去检查强大的第六队文化中究竟哪一部分取得了成效，哪一部分又会导致问题，而这种忽视也导致了数次广为人知的事故。一次发生在阿富汗，当时一位海军少校带领自己的团队在郊区驾车兜风，冲撞关卡，直到当地军人开枪迫使他们投降。第六队文化中的个人主义也显露了其阴暗的一面。有前成员泄露行动的敏感细节，以获得书籍和视频游戏合同。

此后，海军对第六队的文化进行了重新调整。第六队特有的急躁现在已经同海军职业化的价值观和使命实现了平衡。在一个团队中，检查与反思并不需要像静思会一样去组织一件大事，只要想每周例会一样简单就可以了。

点睛：如果团队不对假设情况经常进行检查，就可能与外部环境出现脱节，彼此之间也无法保持同步。