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分享者丨何大勇
BCG全球合伙人兼董事总经理
BCG大中华区金融机构及保险专项领导人
BCG中国金融业智库领导人
采集于丨北京国际图书博览会
《银行转型2025》读书会
BCG & 中信墨菲 & 财策研习社联合举办
*波士顿咨询公司（BCG）：全球性管理战略咨询公司，世界顶尖商业咨询机构。
1
更加精细化、智能化的
客户全生命周期的管理
银行过去很大程度上受到互联网公司的影响，强调获客，但是客户的经营包括获客、激活、提升、挽留多个环节。有的银行搞了几千万的客户，其实这些客户并没有转成银行的客户，你拿到的只是一些简单客户信息。
获客固然重要，但这些客户能不能激活成银行客户，激活成银行客户之后，能不能够交叉销售，能不能成为他的主办行，最后当客户出现流失倾向的时候，银行能不能够挽留得住，这是很大的关键。
很多银行在客户获取的第一个月，基本上就一半没了，第二个月基本又是四分之一没了，所以客户是获取来了，但三个月基本就都流失掉了。
银行客户真正赚钱的，是遵从二八原则的。20%客户贡献80%的利润，这20%的客户往往是主办行的客户。也就是说，银行跟这些客户是有黏性的，能够交叉销售很多产品。
另外，就是客户的大进大出。很多银行的客户流失一年在30%左右，有的甚至到60%。也就是说，三年甚至两年，零售客户的基础就要重新洗牌一次。
客户获取的成本是很高的，流失率这么高，客户大进大出，会导致零售银行的经营非常不稳定。
整个全生命周期的管理，从获客、激活、经营，到挽留，银行在这些环节上还有很大的提升空间。
2
理顺客户分层服务
加强中高端财富管理体系建设
大家可能会觉得，余额宝书写了一个传奇，支付宝是一个神话，但在传统银行里，真正给银行带来利润的，依然是中高端客户。
但我们在经营过程中，客户分层并没有做好。一个几十万身价的个人客户跟一个几百万身价的个人客户走到银行网点的时候，往往接受的服务是一样的，并没有太多的分层服务。而且中高端客户的财富管理体系也没有建立起来。
过去，有很多的财富管理、私人银行，中国过去发展的很快，靠的是刚兑加高收益的理财产品。也就是说，卖单一的刚兑加高收益的理财产品，可以吸引很多客户，这是过去的发展之路。
但是，当中国整个的资产管理行业打破刚兑，中国整个的理财产品日益丰富和复杂的时候，这一发展路径已不在。
我们观察过美国整个财富管理行业的发展历史，最后得出的结论是：刚兑加高收益在美国的历史上曾经出现过一段时期，而后迅速的转为以财富规划为主体的咨询模式。
然而，我们的财富管理体系并没有作出相应改变，依然是找到一群中高端的客户，按照银行的要求去销售保险产品，销售基金，销售理财产品，并不是以客户为中心，按照客户的风险偏好、财务水平、预期回报要求去配置、规划他的资产。
在这一点上，我们面临着一个很大的转型。
3
打造强大专业的
零售组织体系
银行零售业务的组织结构很有意思，银行卡和储蓄部、信用卡部、个人贷款部、综合管理部，是典型的设置。
过去，在银行产品很单一的情况下，以产品为核心去设置这些部门是对的。
今天，我们在产品上还有多大的创新空间？银行要想以客户为中心，有没有客户价值的管理部门？有没有多渠道的管理部门？整个体系是不是围绕客户去建立的，而不是围绕产品去建立的？
2014年，我们帮汇丰去重新设计了整个汇丰集团零售组织体系，专门设计了客户价值管理，设计了统一的渠道管理，弱化了产品的概念。我们把这个银行从一个产品为导向的零售银行，变成一个以客户为导向的零售银行，而后大幅加大了银行的数据能力、科技能力。
现代零售银行的经营，很大程度上会像互联网公司去经营客户的办法，通过大数据分析客户的偏好，而后做精准的营销，总部统一指挥，会像保险公司一样，也就是会统一销售、统一节奏、统一团队、统一品牌。
从营销和以客户为中心的方面来讲，中国的商业银行尤其是零售银行还有很长的路要走，所以总部的组织管理能力非常重要。
过去零售银行靠的是网点转型，是一线能力的提升。今天的零售银行再想突破，靠的是总部的客户经营能力，靠的是大数据的分析能力，靠的是以客户为中心的组织管理体系。
4
专业化、数字化的
销售团队管理和产能提升
很多零售人员在经营过程中都感觉零售难做。
我们同样有两家股份制银行的客户，一家是零售经营的很好的，他的零售人员很开心，他们觉得管理、流程、激励等等一切都好，做起来也容易。
但另外一家银行的零售人员几乎每天都在抱怨，抱怨管理、激励、产品、流程等等不到位，虽然这两家银行的市场排名是挨着的。
其实，一线客户经理是对整个银行的零售水平最有感觉的，这反应了他们的产能很大程度上是释放不出来的。
这种情况下我们怎么能够让一线客户经理掌握销售技能，把他的产能发挥出来？这个是一个很大的改变。
过去，我们是靠培训，一个网点一个网点地培训客户经理、理财经理和销售人员。今天，应该用数字化的手段把一些销售产品、销售流程，销售话术，固化在手机上。把每一个客户的信息、偏好、他上一次购买的时间、投诉、他跟你的接触点等等，轻松展现在客户经理面前。
真正用数字化手段把客户经理武装起来，让即使是第一天刚毕业的人，依然能够去做销售，让客户经理的小团队长，大团队长，尽管只有两三年经验，依然知道怎么去管理、考核和督导。
举例来说，印度国家银行，过去他的经营水平不好，我们就给他做了一个数字化的销售手段。
每一个客户经理今天应该做什么事，做完之后达没达标，今天做完这些事能拿多少钱，他的每个客户是什么样的，应该对客户做什么事。十几万的销售人员，每个人的APP上都有这样一个客户经理一览表。
数字化的手段，辅之以培训，极大程度上改善了整个客户经理销售团队比较弱的局面，提高了产能。
同样，即使在老牌的私人银行，客户经理都是老银行家们，他们依然需要数字化的工具来帮忙提升产能和效率。所以，专业化、数字化的销售团队管理是提高产能的关键。
5
加强跨渠道整合管理
优化网点体系
1. 网点体系
第一，中国几十万家网点，多还是少？
不同的银行是不一样的。对股份制银行有可能是少的，对某些城商行可能是多的。在2008年后，整个欧美的银行都做过一次网点的重新盘点。多不多？多多少？
第二，这些网点的业态对不对？
什么叫网点的业态？比如小型网点，中型网点，旗舰网点，小微网点，消费信贷网点，车贷网点，这些不同类型的网点我们叫业态。
第三，业态的位置对不对？
位置包括宏观选址和微观选址。比如说，网点在一个富裕小区，经营水平再差这个网点一定是盈利的，因为居民求近的需求会带来客流量和业务量，这叫宏观选址。
微观选址是说，网点是不是在主干道旁边，如果是在主干道旁边，基本没人来，走过来难，停车难。这叫微观选址。
最后，服务模块对不对？
比如，柜员服务、财富管理、消费信贷……这些模块对不对，这些模块的大小对不对？
今天，我们在面临很大的互联网冲击和盈利能力下降的情况下，重新去梳理和优化整个网点体系是非常有必要的。中国的网点成本很高，网点的优化更为关键。
2. 多渠道整合
过去我们在经营客户的时候，电子银行是一条渠道，网点也是一条渠道，微信、手机是一条渠道，三条渠道是分开的。
今天，我们的习惯是什么？查询的时候用网络，开户的时候尽量不去网点，看账单的时候用微信，遇到问题的时候打电话，取钱的时候用ATM机，到年底可能你在想明年的投资计划时，会到网点去找人员聊一聊，这就是客户里程。
客户里程本身是多渠道的，而且客户里程会要求多渠道衔接要顺畅，不能客户今天打电话投诉一下，明天到了网点对方说不知道，这是一件很尴尬的事情。多渠道之间应该是相互衔接的，是无缝的、顺畅的。
但是今天的渠道体系并不具备，所以怎么样去适应客户行为的改变，重新打造多渠道整合的体系，是第五个关键的举措。
举措中的数字化创新
第一，横向突破，更多的是做银行体外创新。很多银行跟互联网公司合作，去推出网上信贷，很多的公司自己成立直销银行，这个叫做横向突破，打造体外创新模式。
第二，纵向突破，更多的是像我们前面一文中介绍的CBA房贷类的产品，把银行自己的存贷汇兑产品打造成数字化杀手级产品。
第三，核心破解。什么叫核心破解？包括两个，一个是敏捷型组织，一个是双塑IT。
敏捷型组织，像互联网公司一样，开发模式、市场响应速度、多学科团队不断迭代，这些叫做敏捷型组织。
双塑IT，一方面我们对客户服务的IT，要像互联网公司一样，体验好、反应速度快。但我们的核心业务、账户系统，要像工业化的IT，稳定可扩展、低成本。
第一，大势研判。
要清楚认识到今天我们面临的环境，和在这种环境下银行业发展的根本规律。就像我们看2008年金融危机之后欧美银行业的转型，我们要清楚地去了解大的趋势是什么？只有顺势而为，才有未来。
第二，知行合一。
其实，大家可以看到银行本身的经营模式发生了很大变化。
比如，零售银行从网点转型驱动变成总部驱动，对公业务由信贷为主变成信贷、投行、交易银行三驾马车驱动模式，财富管理由刚兑加高收益变成了客户资产配置、财务规划为主的模式，资产管理由出表的工具变成真正的受人之托、代人理财这种成熟的资管模式。
这些模式其实都是在发生着根本性的改变。有时候我们是知道的，但我们没有做。银行家们应该知行合一，既了解趋势性的改变，又在实际经营中去实践。
第三，形神兼具。
我们谈论很多模式、很多战略、很多转型，往往是在总部层面上，一到基层网点就会发现基本什么也没有发生。
银行的组织架构的调整，往往也是在总部层面上，一到了分支行，基本是没有改变的。所以，我们在谈转型的时候，既要有形也要有神，既要在总部改造，也要在网点上、基层上、客户经理上，形成最后的产能。
第四，危机意识。
当银行的经营变得异常复杂，告别了高速增长的时候，往往是考验一个银行真正水平的时候。这个时候，做的好、做的差，银行之间的分化会加速。很多银行已经脱颖而出，比如招商银行的零售，比如光大的资管等等。
这种情况下，能不能够有危机意识，能不能够怀着空杯的心态加速转型？
第五，善用外力。
《银行转型2025》一书就给银行提供了很多借鉴作用，也包括外部一些中介机构给银行提供大量建议，这些外力都可以为银行所用。
＊本次读书会笔记往期回顾：
BCG何大勇：新常态下银行面临前所未有的挑战| 干货
BCG何大勇：未来银行的样子：你进的到底是银行还是麦当劳？|干货
（点击标题阅读）
-End-
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