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分享者丨何大勇
BCG全球合伙人兼董事总经理
BCG大中华区金融机构及保险专项领导人
BCG中国金融业智库领导人
采集于丨北京国际图书博览会
《银行转型2025》读书会
BCG & 中信墨菲 & 财策研习社联合举办
*波士顿咨询公司（BCG）：全球性管理战略咨询公司，世界顶尖商业咨询机构。
在银行的对公业务中，大中小型的企业的需求特点是非常不一样的。
1
银行超大企业客户
有发债、信托、资管等多样金融工具需求
超大型企业财务集中是很大趋势。很多财务都是由集团总部做出来的，现金都归集到集团总部。
同时，它有自金融的趋势。很多企业、央企都有自己的财务公司，甚至有自己的金控子公司。对于它们的服务模式更多的是总对总的合作，不只是满足它的产业对金融的要求，也要满足它的金融子公司对金融的要求。
因为其地域的广泛，银行的服务需要更加数字化，整个全国性的服务体系跟它全国性的经营体系要匹配。
此外，对超大型企业来说，过去银行的信贷占它融资总量的70%，今天，信贷只占大约30%。它有大量发债的需求、信托的需求，资产管理的需求，都是多样化的金融工具。
而对银行来讲，这意味着多个部门：信贷部门、投行部门、金融市场部门，还包括信托子公司、资管子公司等等，甚至包括银行的海外机构怎么去服务它们。
所以，它的综合化需求对银行内部的协作模式也是一个很大的挑战。
对超大型企业来说，银行的服务模式跟十年前相比发生了翻天覆地的改变。我们能不能为超大型企业量身订作出一种服务模式？
2
银行大企业客户
不是业务不赚钱，是经营模式赚不到钱
大型企业（大概200亿往下收入的叫做大型企业）对信贷以外的其他金融工具的需求日益出现，包括资本市场的需求、避险的需求。
那么，银行要怎样服务大型企业？
很多的大型企业不见得是在北京，不见得在总部，很多的大型企业的服务模式可能一个湖南省分行，或者长沙分行，它作为牵头，组织全国的分行去服务它，这种服务体系怎么去做？
我们在国际上的对标中发现，大型企业里信贷收入只占我们从大型企业赚的收入里面的四分之一。现金管理四分之一，交易银行四分之一，投行四分之一，再加上其他的四分之一。
如果我们的服务手段只是一个信贷，简而言之，那这个客户的钱包份额我们其实只拿了四分之一，这就是客户需求的改变导致银行的服务模式的改变。
所以，对银行来讲，大家很多时候说服务大型企业不赚钱、难做，但我们的经营发现，如果模式对了，大型企业基于监管的资本回报能够到百分之三十多。
如果你只做信贷，你基于监管的资本的这个回报只能做到百分之十几，差了三倍。也就是说，大型企业不是不赚钱，而是你的经营模式赚不到钱，这是两个概念。
今天，银行一定要区隔出超大型企业、大型企业、中型企业、小型企业、微型企业。
对不同的客户群来说，银行的覆盖模式、服务模式如果没有差异化，只能赚到很少一部分，而且客户不会把其当成主办行，跟它没有黏性，这是一件很悲哀的事情。
3
组织协同
推进综合方案和交叉交错落地
当一个客户的需求很多样的时候，会涉及到银行多个部门，总行里涉及到公司业务部、投行部、金融市场部、资产管理部、交易银行部。而总行跟分行、支行，又是另一层体系。
所以，在对公服务上，如果你的协同做的不好，很难去在市场上有竞争力。
那银行里面除了这些前线部门，还包括后台和中台的风险管理部门、资产负债定价部门、运营服务部门，所有围绕对公业务、围绕对公客户的部门。
要把整个协作体系搭建出来，保证流程顺畅，考核到位，才能有足够的竞争力。
4
行业很重要
配备专门团队覆盖重点经营行业
在70年代的时候，花旗是第一家说“行业很重要”的银行，所以那个时候花旗有石油行业组。
今天，各个行业的金融需求已经变得很不同了。比如，富国有六个行业是在重点经营的，这六个行业都有专门的团队去覆盖，包括生物制药、赌博等。
比如赌博，在美国，尤其是西部，赌博是一个很大的产业，但很难经营。它有大量的现金流，以及大量反洗钱的需求，而这些博彩公司的投资、运营对金融服务业的要求很苛刻。
再比如能源，能源是一个典型的重资产行业。对银行来说，除了贷款，还有发债、结构性融资，以及银团融资等等。
这些行业都很特殊，一定要用专业化的模式去经营，但是这种能力很多银行还不具备。
如果不了解一个行业，在营销的时候，跟它是没有共同语言的，在定价的时候不会知道到底风险有多高，在风控的时候往往把握不到关键环节。
所以，选择一些规模相对较大、金融需求复杂、风控要求高的行业，去做行业专业化，是未来的一个主要趋势。
5
如果不在一线客户经理上形成产能
公司业务转型相当于一句空话
在总行的时候，可能上面讲的这些点都可以，客户分层覆盖、组织协同、行业专长，在总行的规划上似乎都有。但只要到了分行，到了客户经理那里，就会发现，这是两层的世界。
总行讲的是2025年，分行实际经营水平是2005年，分行的客户经理基本上只会做简单的信贷、简单的结算、一点点发债，现状就是如此。
所以，公司业务转型如果不能在一线客户经理上形成产能，这相当于是一句空话。
实际上，我们的调研结果显示，一线客户经理目前的金融水平极其落后。提升一线客户经理的产能，把营销管理精细化，是一个很大的举措，而且会很快产生效果。
6
风控走多远
银行对公业务走多远
过去，对公业务的风控基本上是以信贷的风险管理为主的风控体系。
今天，我们有交易银行、投资银行，有直接融资、间接融资，工具里又包括了很多的衍生品和避险工具。
客户也变得日益庞大、复杂和多元，以及集中的风控体系、统一的授信等等，都要求我们的风控体系作出相应的调整和改变。
某种程度上，风控走多远，银行的对公业务才能走多远。
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-End-
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