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你是否会常常会抱怨:
会开得实在是太长了
我们的领导真是优柔寡断
可是怎么办那？
带团队作为领导，不断协商直至获得所有人的理解固然理想，但这很容易变成为了协商而协商，从而导致自己与成员产生隔阂。
这时候，我们最好事先定好“决策方式”。好不容易把大家召集一堂，却始终没办法下决定，这种集中讨论就会流于形式，上下级距离自然就会越来越远。因此，建立一个事先定好的“决策方式”机制十分重要。
“决策难”的问题多见于横跨不同部门组建的“横向团队” 中。例如，两个部门中职位较高的 A 君和 B 君一同加入，团队中有多个位高权重之人等，这样的例子大家一定不陌生。
如果领导的是这一类型的团队，决策人应该一开始就事先 做好决定，否则之后将会引发诸多难题。如果新团队遗留了 “那个方案要这么做才好”“为什么不听我的意见，只听 B 部长的意见”之类的“挑理情绪”，将演化为团队成员的不满情绪，由此拖累团队的前进步伐。
• 下次会议由 A 所在部门的同事就 ×× 发表看法。对此，也请 B 团队通过基于对 ×× 的调查来发表意见......
这样一来，事先周密决策，并充分听取各个任务负责人的 发言，就会减少不满情绪，推进团队向前发展。
这一点不仅在团队内部，在组建跨部门团队时也最为重要。
非营利组织、非政府组织、志愿者组织及兴趣社团运营不顺利，从某种角度看，这是有道理的！
非营利组织、非政府组织、志愿者组织及兴趣社团的领导，应该也有很多都在为这个问题烦恼吧。这样的团队既没有公司那样的约束力，也没有明确的等级制度，一旦受阻就有可能中途夭折。
高岛宏平在《带团队，就是用好你身边的人》中说到一个事情，他曾经发起建立致力于灾后重建的非营利法人组织“BEYOND TOMORROW”时，发起人包括我在内一共 4 人，再加上其他相关的创建成员一共有 20 人左右，而且各个都是某些组织或团体的负责人。当时每天需要做决定的事项已经堆积如山，各个成员却意见纷纭，难以统一。
发起初期被任命为主席的高岛宏平忧心忡忡，在需要快速应对、 迅速行动的震后期间，该如何采取一种让各个工作繁忙的领导者们都能够接受的形式，来进行日常必需的决策呢?
最后，他们商定出一个简单易行的决策方法，让问题得以顺利解决。
• 高岛宏平不发表意见。今天的讨论对大家能够达成共识的内容就当天敲定，对无法达成共识的遗留议题将直接由4 人发起小组来讨论决定，之后需要大家支援配合的事 项，之后再分别拜托各位。
再好的意见都必须在得出结论后才能用于向前推进工作。 只有事先定好决策方式，才能进展到下一阶段。
此外，在定好决策方式之后，商定决策到哪一步也非常重要。
• 这次我们商议下成员分工。
• 只有日程必须在今天敲定。
反言之，只有明确了这些，当有人谈及与本事项无关的话 题时(即便是很重要的话题)，我们才可以回复“这不是今天必须解决的议题，所以下次讨论吧”，这样也就不必担心当日的议题跑题。
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