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年底了，老板最害怕的日子越来越近，在春节前一个月，企业几乎没有生意，很多企业注定是亏损的一个月，这还不是最可怕的，最可怕的是很多员工都会集中在春节前后离职，员工离职虽然可以再招，但是优秀的员工却很难招、也很难培养。
所以，一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。
01
我们先算下核心人才流失的成本，一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
所以，也就是你招了10个人，观察了6个月，发了6个月工资，结果，最多留下6个员工。
员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差别很大！
关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。
不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
1、入职2周离职
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。
然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
2、入职3个月离职
入职3个月离职，主要与工作本身有关。
这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
3、入职6个月离职
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
4、2年左右离职
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
5、3-5年离职
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
6、5年以上离职
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
02
我们看下老板眼中优秀的员工是什么样的？
很多企业在面对优秀员工离职时，都会开出自认为很好的条件来留住员工，结果是要么员工不接受，要么员工狮子大开口，总之留人成本非常高。
通过这样高的留人成本，企业和优秀员工之间的关系实质也发生了变化，老板就会觉得这个优秀员工以前是资产，觉得拥有这样的员工非常值。
现在给这么高的工资待遇，就觉得不是那么值了，甚至已经有一种不是优秀员工的感觉，因为心里关系变了，老板看员工不值，员工感觉老板对自己不再信任和重用，结果往往就是员工还是选择离职。
其实，在很多老板眼里所谓的优秀员工，都是从投入产比的角度来看的：
1.如果一个员工工作结果、效果很好，工资却不高，老板就会觉得这个员工很值，很优秀；
2.如果一个员工工作结果、效果也很好，但是工资却给了很高，老板就会觉得这个员工不怎么值，因为投入产出比不高，企业赚多并不多，大部分被员工拿走了。
03
如何留住优秀人才？
一、建立合伙人模式
1、合伙人模式的主要操作方式：
1）合伙人是以增量为分配规则；
2）企业拿出增量利润的10-30%来分配给准备入伙的员工；
3）成为合伙人的员工必须要投钱加入，但实质不占公司的股份；
4）合伙人根据投钱的金额来决定分享比例；
5）最后合伙人根据投钱和贡献两种方式来最终获得增量利润分红。
2、合伙人模式的主要优点：
1）员工的入伙金不占公司股份，企业不担心员工未来坐享其成；
2）员工的入伙金因为不占公司股份，所以员工离职时，入伙金是可以退还的；
3）合伙人适合业绩增长型企业，每年为一轮，激励员工做到利润增量，和企业一起分享成果。
4）合伙人分配是以增量为导向，所以员工必须要比过去创造更多，才能分享更多，真正以激励员工为导向。
3、合伙人与股权激励的区别，附图
合伙人与股东区别
二、做期权股权激励
华为如何从一个小企业发展到世界500强的企业，一个非常重要的原因就是创始人任正非是一个非常有格局的人，他在很早就开始做类似期权的股权激励，把自己股份稀释到只有1.01%，充分地挖掘了员工潜能和价值，最终越做越大。
1、期权的操作如下：
1）企业确认拿出利润分享的比例，如10%；
2）确认分享激励周期，一般为3-5年；
3）根据回报率，确认每年购买的股价；
4）根据职务或贡献，确认股份份数；
5）定制行权条件；
6）达成行权目标，员工进行填权，实现当年分红；
期权激励
股权分配
2、期权与股权区别，附图
总结
1、留住人才从在职开始；
2、留住人才从定好激励方案开始；
3、激励人才从增量分配开始；
4、没有做股权、合伙人的企业，其留人和激励人才成本的必定是最高的。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，让员工能够体验到成功的喜悦，感受到自己在团队中的价值，自身也由此获得成长，这对整个团队来说，都是一笔巨大的财富。 说到底，留住员工，就是把他们放在合适的位置，发挥他们的价值。
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