现在的套路越来越深，每个人都每天绞尽脑汁地研究，如何把复杂的产品信息翻译成大众容易理解的话，现在大家满口都是商业模式啊、跨界啊、生态啊，具体大家能干嘛，这些到底是什么能不能翻译成谁都能懂得话，也许今天这篇文章都能搞定！
2018年11月23日，应北京城市广播栏目组的邀约，世纪理德董事长、世纪盟创始人，《未来已来：数字化时代的商业模式创新》一书作者鲍舟波（波波老师）做客《职场帮帮团》，向听众朋友们介绍有关商业模式创新的最新趋势和理念。
在节目中，波波老师和湘麓老师进行了热烈、深入的交流，话题从商业模式的发展趋势、经典案例，一直探讨到共享经济的真伪。直到节目结束，两人仍然聊得意犹未尽，湘麓老师评价说，波波老师一直深入的为成长型企业家提供战略服务，观点既犀利又落地，一定要经常通过各种节目向广大创业者、商业爱好者传达这些实战一线的资讯，让更多人受益。鲍舟波老师讲话的精彩内容，如果你错过了音频收听，那赶紧来一睹为快吧。
主持人湘麓：
马上就要进入2019年了，要和18年说再见了。
回望即将过去的18年，大家有没有发现自己或者是自己身边的环境、所在的公司、所在的行业发生了哪些变化呢？
如果我们把时间跨度再拉长一些，回望过去的五年、十年有哪些巨变就在我们身边发生？其实，最近这几年有个词特别流行，叫做复盘，就是我们回顾一下，分析一下过去人和事，为什么会走到今天，他们的模式，他们的轨迹对于我们下一步有哪些启示？
今天的节目按照惯例要为大家来推荐一本好书，周五读好书，周五好读书，今天的书的名字叫做《未来已来》，就是说一说，过去十年间我们身边所发生的一些商业模式创新。今天我们的嘉宾，就是这本书的作者，来自世纪理德企业管理咨询有限公司的创始人鲍舟波先生。
那首先想问问您，您怎么理解商业模式？
鲍舟波老师：
商业模式这个词可能大家听的比较少。但如果你是创业的，会发现可能商业模式这个词在最近十年被用的比较多。
商业模式，从概念上来看，他就是一个组织怎么创造价值，怎么传递价值，然后怎么获得价值的过程。如果我们讲的简单一点，商业模式其实就是一个怎么赚钱的模式。
举个简单例子，譬如你是做服装的，世界上有很多人做服装，但是你可以通过不同模式来赚钱。你可以做直营店，这是一种模式，你也可以通过微商来做，这也是一种模式。这些是我们看到你跟前端渠道商模式的变换，你可以用不同的方式来赚钱。
甚至我们还可以看到美国有一种模式，一家叫Stitch Fix的企业是通过互联网直接把服装寄给你。通过对你这个人的了解，然后每个月给你寄五件服装，如果你不喜欢你就给我发回来。
通过大数据了解你的购物习惯、喜好，慢慢的开始了解你，然后越来越精准的推送给你。
你会发现他虽然一样是卖服装的，但是他创造的价值已经跟过去不一样，他不仅仅赚服装的钱，更重要的还可以赚着装顾问这部分的钱。
同样是卖服装的，你可以用无数种的模式来实现赚钱。我们经常说你做同一个行业，如果你用不同的商业模式，你赚钱能力就不一样。
主持人湘麓：
昨天我采访了一位创业者。他说，我在创业之前，我都不知道商业模式是什么。实际上商业模式自古就有。如果我们回望一下过去有哪些比较经典，或者说教科书式级别的商业模式？
鲍舟波老师：
最近十年，商业模式的变化特别多，其实过去传统时代商业模式变化没那么多，譬如，我还是以服装来举例，你会看到大部分的服装公司都是以这种连锁加盟的模式来做的。也就是说他们把服装设计好，然后通过加盟商把服装批发出去，批发给加盟商，然后加盟商再卖出去。
过去十几年就是通过这个模式打天下，但是这样的模式，我们发现现在开始过时了。这十年里面主要是数字化时代的崛起，就是整个环境变化了。环境变化之后，过去很多比较经典的这些商业模式开始慢慢的不流行了，是因为更加高效的模式出现。
譬如，像ZARA这种零售模式，你可以看到他的门店里面，他所有的东西都是大数据连通的，所以门店里面什么东西好销，什么东西不好销，他可以及时进行调整。对于前端门店来讲，其实最大的风险就是我畅销品卖完，但是很多不畅销的产品累积下来。
对的。对于像ZARA这样的公司来讲，他是用大数据这些工具，用大数据的能力，他可以实时的知道他什么货好卖，什么货不好卖，好卖的，他及时补货进来了。更多新的款式进来不好卖，他及时处理掉了，所以他门店几乎没有什么库存，你可以想象一下他的盈利能力有多强。所以这种模式，这种零售模式他就迅速的就淘汰了过去的批发模式。
有很多经典的商业模式已经成功，譬如我们看BAT的商业模式，百度是典型的第三方付费，通过广告模式，通过向商家收费，然后给用户提供免费服务。这是一种比较经典的模式，也是互联网时代比较经典的一种模式。
还有阿里巴巴的模式，也成立了，就是通过平台模式来挣钱，通过生态模式来挣钱。
我们也可以看到像腾讯这种多层架构，也成功了。
主持人湘麓：
未来的商业模式创新，您认为有哪些主要的趋势？
鲍舟波老师：
如果我们去看这些经典的模式，我们会发现，其实商业模式有几个东西，我认为是趋势性的。
第一个趋势，我认为是价值颠覆。
价值颠覆有三个要素，第一个是更加便宜，第二个是更加简单，第三个是更加方便。这种价值颠覆为什么会产生？是因为数字化时代带来巨大效率的提升。社会基础设施得到了提升。
譬如像支付越来越简单了，譬如互联网出现，本身把渠道的空间属性给打掉了，你现在要买东西24小时随时随随地你都可以买到，所以他的效率更高了。像现在饿了么、美团这些可以直接把东西送到你家里。所以，获取商品也越来越简单，越来越方便。像物流的提升、信息流的提升、资金流的提升，让整个社会的效率提升了。
社会效率的提升，反映在消费者一端，就是我们讲的价值颠覆，也就是说东西可以更加便宜，更加方便，更加简单地获得。如果你还按照原来那种方式来卖的话，消费者可能不买账。
第二个趋势，是平台模式。
我们看到，大量平台出现，刚才讲BAT这几家公司经典的商业模式，就是平台模式。各种各样的平台出现，其实还不止是这种基础性的大平台，还有各种小平台。譬如，像宝宝树、像垂直领域的各种平台，也是未来的趋势。
未来社会可能各个行业都会出现数字性的平台，这是第二个趋势。
第三个趋势：跨界融合。
第三个趋势就是大量客户被聚集后，像跨界融合这种事情就越来越多。
举个例子，我们从腾讯来看，他本来是做社交的，我们看到，他现在主要赚钱是靠游戏，对他而言，我通过社交工具已经把你聚集起来，所以就很容易跨界做游戏。
再看微信，其实他已经越来越不是一个社交通讯工具，他是一个媒体，公众号就是一个媒体平台，而且还有零钱、支付、游戏等等。
所以，这个世界未来好玩的地方是，当你把一堆客户聚集起来之后，只要你有本事，你就可以跨界。
主持人湘麓：
曾经有报道说你入住一家酒店，觉得这个灯很好看，你就可以扫码，下班回家的时候，包裹已经到家了。这个可能也是刚才您谈到的多种跨界融合的一种表达方式。
在工业时代有很多专业的分工，我是焊工，我是做批发零售的等等。在您的书里，您认为专业的分工不能带来真正的共赢。为什么？
鲍舟波老师：
工业化时代有两个特征：
一个是开始大量的机械化、自动化。第二个就是专业分工。专业分工其实到今天为止，他依然是必须的，专业人做专业事，但是专业分工体现在产业链里，更多就是上下游的博弈。
譬如，大家对微笑曲线这个词可能比较熟悉，我们是制造性大国，我们在微笑曲线的底端，我们只是赚很微薄的利润，其实这也在某种程度上体现了专业分工不能共赢的现象。产业链里面不同位置，价值不一样，而且凡是占优势的永远想控制这条产业链，然后来压榨别人。
就像在计算机行业，价值最大的环节是微软跟英特尔，他们不但赚大部分钱，而且本质上他们是可以控制联想这些组装电脑的企业的利润率的。
在产业链里面，谁都想把规模做大，谁都想占据主导地位，这样就可以“压榨”别人。像当年国美，他开了很多店后，把握渠道后，反过头来就可以要求前端的电器商，把你最低的价格给我，然后把货压在我这。货款，咱们能不能三个月一结或者最好半年一结。
我们可以看到像日本的精益这种丰田的经营模式，他有个理念，就是跟供应商共赢。丰田本身就像这个产业链里的领导者，然后所有的供应商其实是根据我的需求来调整生产，调整库存。但是这种跟供应商的共赢，在中国，是很难看到的。
主持人湘麓：
按照您的观点，数字化时代是可以带来共赢的机会的，这怎么看？
鲍舟波老师：
我认为主要是因为基础设施的改善，大量的数字化技术，大量的数字化时代的基础设施的整体改善，使得整个产业链里面大家可以更好的信息共享，更好的资源共享，这样带来的共赢的机会。
举个例子，假定你是养猪的，中国就有这么一家养猪的公司。过去，如果你要养猪，自己养的话资产比较重，扩大规模也比较难。所以很多养猪的他们都会让农户去养。但是让农户养会有很大的问题，品质控制不了，农户养猪技术不好，又会出很多问题。
现在互联网时代你可以在农户那里直接装上监控设备，虽然猪是养在农户那里的，但是事实上跟养在你自己的庄园里或者猪栏里里面是没什么区别的。
这种数字化技术的提升，让分布式的合作得以实现。
这家公司叫温氏。他是中国的上市公司，他的模式就是采用了公司+农户的家庭模式，他给农户提供技术，提供饲料，提供种苗，然后提供监控设备。
这样，他形成了一个新的产业形态，这个形态是完全共赢的，他通过数字化的基础设施，把品质控制住了。那么，对于农户来讲，也能养出一定品质水平的猪。
主持人湘麓：
那么，会不会因为他的做强做大，让农户这块的议价能力降低？
鲍舟波老师：
这个永远都会存在的。哪怕是今天产业链里这种博弈也会存在。我认为数字化时代会好一点。
现在前端的消费者越来越难伺候了，事实上如果靠一家公司来应对消费者其实已经很难了，所以他需要整个产业链的协同。
未来一定会出现一些产业链的领导者，对他的要求确实是很高。就像温氏，如果你不去顾及农户的利益，你也可以。但是你如果这么去做的话，使得很多人不愿意养猪了，会对整个产业链造成伤害，最后你自己反而也受伤害了。所以对他的要求就在于他是否有这种领导者的心态。
我觉得商业模式从某种意义上来讲，不仅仅说是你到底能挣多少钱，或者你有多强的议价能力，还有一个很重要的东西就是你的正心正念。你在经营一个产业的时候，你是否愿意带着一批人去发财致富。这个需要靠整个中国的企业家群体去提升的。
过去几十年，特别是在工业化时代，信息也不对称。所以事实上有很多人，通过信息不对称就可以挣到钱。我认为，未来数字化时代是越来越透明，越来越阳光。
主持人湘麓：
刚才您谈到了和供应商之间的合作关系，在书里我看到您也谈到了和客户以及和员工都要建立一种共赢的关系。三方都共赢，会不会太理想？
鲍舟波老师：
确实，从字面上来看是比较理想一种状态，但其实很多企业都已经在往这个方向发展。
我们可以看到万科，在4、5年前就开始提事业合伙人的概念，他们每一个项目里面都会切出一部分，让关键人员入股，也就每个项目都跟你有关系。像永辉这些企业，他们也在用合伙人的概念，他把一家超市里面譬如分成13个单元，然后每个单元可能就是一个team，然后你独立核算，事实上你当小老板一样，这也是一种模式。
现在社会上股权课非常火。其实每个老板都在想办法怎么把有价值的最核心的人员搞成合伙人，来绑定发展。
我们可以看到，企业跟员工之间的合作关系建立之后，可以极大地激发出员工的潜力。他的动力跟能力也都会有更好的发挥。从永辉来看，他在做合伙人制度之前，生鲜的损耗率大概在4%。这个数字在生鲜行业里是比较正常的。但是他做了合伙人机制之后，迅速的就降到了大概2.5%。
企业是一个利益组织，在企业里面，如果你只是讲讲使命，利益层面跟员工没有形成共赢的关系的话，其实作用是不大的。
主持人湘麓：
那和客户的关系如何共赢呢？
鲍舟波老师：
数字化时代，客户的能力得到了极大的提升。他要获得信息非常容易。客户对某个产品吐槽一下，是非常容易伤害到这个产品的。所以互联网其实给每个客户都提供了场所，他可以获得信息，他可以写评价，可以分享感受，而这些东西又会被别的客户看到。
所以这种环境下客户就变得越来越重要。
在这样的环境下对企业来讲，最现实的做法或者最好的做法就是尽量的跟客户建立更粘性的关系。譬如，我们是做咨询行业的，其实我们过去跟客户的关系就是一单买卖就结束了。
现在为了加强跟客户的联系，我们开始做会员制。会员制的意思就是你只要是我的会员，然后我一直服务你，这样的话我们其实就长期在一起了。客户不仅仅跟你做一单生意的关系，形成了更粘性的关系，我对你有服务，甚至我们是朋友，甚至我们一起做生意。
主持人湘麓：
不管是和供应商、员工、客户，他们之间的关系都发生了一些变化，特别是在数字化时代，您认为是大家的思维变了，还是说整个互联网所带来的商业环境变化，使得他不变他也得变？
鲍舟波老师：
主要是环境变了。就像我刚才讲的，客户的权利在数字化时代被极大提升了。过去我们买东西可能更多看广告，线下的渠道都被控制的。现在是互联网时代，你发现，第一，厂商他是控制不了互联网的。第二，用户的评价跟分享可能成了其他用户购买东西的一个很大的依据或参考。
这种环境的变化，就迫使企业要更加重视跟客户的关系。你不能像过去简单的做个广告，然后铺个货东西就卖出去，没那么简单。
主持人湘麓：
当然，我想在任何时候都有不正当的商业竞争，不会因为现在是数字化时代，互联网时代改变。人性可能不会随着技术的进步而发生。
鲍舟波老师：
对，所以就有了刷单、写假评价，这些东西永远都会存在。
但是，我觉得像阿里现在做的挺不错，开始把水军监控起来，把刷单公司监控起来，然后挤压这批人的生态。因为你必须去维护生态健康性，原来恐怕没有考虑过这样的问题，考虑的是其他方面的。但是现在必须要面对互联网下这种所谓的不正当竞争。
这些我觉得是生态类公司或者平台类公司要解决的问题。就像我们之前谈的共享，比如像滴滴，这也是他们的责任。你不能说这好是治安问题，跟我们没关系。
你做平台，平台里生态的健康性，生态的完整性，其实是每一个做平台的人的责任，你必须去保证，比如像阿里他必须保证他没有假货，生态才会越来越好。所以，对这些做平台的公司来说，挑战在未来是巨大的。
我讲课的时候，我经常告诉小公司，你们不要想做平台，做平台本质上就像政府搞市场经济一样，他的赚钱的方式不一样，但是他的责任也是不一样。你要保证生态不被突破边界，就像我们政府一样，你要保证市场经济边界不被破坏掉。
主持人湘麓：
书中也谈到优化成本和收入的一些实战案例，您谈到结构性的优化成本和结构性的优化收入，怎么理解这个结构性？
鲍舟波老师：
举个例子，你的成本有很多要素，如果你只是在这些要素上省一点钱，我们叫通过管理来省钱。但如果你去掉了某些要素，增加了某些要素，我们就叫结构性的改变成本。
我举个例子，开美发厅，这是我们最常见的。美发厅里面有两个最重大的成本，第一是房租，第二是理发师的工资成本。如果你开了一家店，一个月成本是3万块钱，最后的收入如果不超过3万块钱，最后你是亏损的，这是非常容易理解。
现在有一种模式可以这样做，他把房子租下来之后，开始用共享的模式来做。譬如我对发型师说，未来理发钱你自己收。但是你每个月你要给我交3000块钱，你等于在我的平台，你自己做生意，只是租了个凳子。房间里一共是十张凳子，过去我可能就是十个理发师，现在我找四五十个理发师来共享这十个凳子。
这样的话会发现，发型师每个月给我交3000块钱的时候，我增加了一个收入点，而且这些发型师的工资我不用发了。我接下来挣发行师需要用到的洗发水，染发剂，那些耗材的钱。这种就叫结构性的。
主持人湘麓：
前两周刚去剪发，我发现，那家理发店开了很多年了，理发师也在那很多年，都是老客户。如果这种模式进来了，对于这种传统理发店来说，会是什么样的冲击？
鲍舟波老师：
理发行业，有一定的区域性，他做的生意其实是周围大概十五分钟到半个小时之间的路径，或者算距离的话，就两公里或者三公里的区间。
如果过去一直有老客户在，比较稳固。对他来讲，他现在面临的挑战是利润越来越薄。因为第一理发师的工资越来越高，第二房租越来越高。如果他的生意不足够好的话，也许到某一天他就关门了。事实上我们也看到无数的理发店都在关门，甚至做了十几年的，这两年关门的好多。
如果他模式不变，在周边如果没有竞争的前提下，他的生态是这样。但是现在假定有一个这样模式的店开在他周边，对他的冲击就大了。理发师会比，在商业里面没有绝对的忠诚，只有绝对的利益。
主持人湘麓：
那么结构性的优化收入，是什么意思呢？
鲍舟波老师：
我们通过自己的努力，把产品卖的更多一点，这种只是增加收入，但是结构性的增加收入，就是完全改变赚钱的模式。
比如，现在越来越多这种混搭模式的出现，譬如过去你做网吧，只赚时间费，一个小时我收你十块钱二十块钱。但是现在你看大量的网吧开始搭入了咖啡、盒饭。
过去可能只是我帮你卖一卖，但是现在他们已经把业态整合进去了。所以你看，现在依然叫网吧，但是他的收入点已经和以前不同了。
结构性的增加收入，就像你前面讲的，去住一个宾馆，最后你觉得这个床很好，你直接下单买回了，这都是叫结构性的转变你的收入点，所以大家应该在这方面多做文章。
主持人湘麓：
最后来聊聊共享经济，我看您的书，您还是对共享非常看好的。但我们看到身边的共享单车倒了很多家，有一家可能是正在倒下的过程中，您认为共享经济哪些环节的风险点是比较大？
鲍舟波老师：
我觉得主要还是商业模式到底成不成立。事实上共享单车我觉得之所以有今天很重要的一个原因，就是在资本驱动下开始疯狂的跑马圈地。
在跑马圈地的过程中，经营者已经不在正常经营公司的状态。正常经营公司的状态，你一定要有个赚钱的模式，公司要能赚钱，能活下来才能扩张。在资本推动的模式下，他们知道自己不挣钱，他们也知道自己未来挣钱的地方不清楚的，但是依然在资本的驱动下疯狂扩张，疯狂的跑马圈地，甚至很多人的目的是为了到一定程度，要不上市退出，要不卖给别人，拿一笔钱就走。所以，我觉得这个才是目前共享经济带来最大的风险，也就是说里面经营的人其实已经缺失基本的商业逻辑。
我觉得，对于经营者而言，哪怕你现在烧钱，但是你未来怎么赚钱，你要想清楚。
很多人认为有了巨大的流量，我要干点啥都行，譬如我卖点东西啊，做点广告啊，其实这种想法是不成立的。
像美图公司，他的客户流量是巨大的，用户是几亿，我们去看他的年报，可以看到公司收入大部分是来自卖手机赚的钱，而不是广告啊这些。
像陌陌、美图，迅雷这些公司其实做到一定量后，最后他都想卖广告，但是他永远难抵消他的成本。也就是说你要靠这个东西来抵消你的成本，这个模式是不成立的。
如果有人告诉你，我把流量做大了，未来我卖广告挣钱，这一定是个假的模式。
另外，像充电宝，如果大家对充电的需求存在，这个模式我认为还是成立。因为你去充一次，大概半个小时，一个小时花一块钱两块钱，一个充电宝的成本可能就几十块钱，然后放在酒店里面，如果有一定的使用率的话，他应该是可以盈利的。
对于共享充电宝，假如全国各地铺开，里面还有规模效应，就是说我在这家酒店借，然后我跑到下一个地方去还，这种流动规模一旦形成后，人们的使用习惯就会起来，模式就成立了。
主持人湘麓：
所以，您想跟大家分享的是，商业模式一定要回到商业之初，商业之本来考虑。
鲍舟波老师：
对，我认为一定要回到商业的本源，商业的基本逻辑上，商业模式上一定要成立。事实上共享经济我个人是非常看好。社会有很多资源是浪费的，未来的共享经济，本质上是把更多的资源进行共享。这些资源共享，一定会造成整个社会效率的更大提升。
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