来源丨中信出版墨菲&笔记侠
整理丨笔记侠
本文略有修改，标题和导语为编者自拟。
读书笔记•组织管理
近日，有消息称，亚马逊将退出中国。另有电商战略分析师透露，明天将宣布该消息，未来将保留部分业务，包括Kindle和全球跨境业务。对于此事，亚马逊中国方面尚未公开回应。
同为，电商巨头的京东也是新闻频出，取消快递员底薪、降低公积金缴存比例、坚决淘汰三类人......
这一切的发生，让我们不仅思索，企业应当如何突围？
如《易经》否卦所示，“倾否，而非否倾”，即主动的自我颠覆与时俱进。
当然，首要的挑战是将科层式传统的企业解构为网络化的平台型组织，这篇文章或将指引中国企业驶向正确的方向。
以下，enjoy~
如果对手是一只只蚂蚁，而你非要做一头大象，那结局只能是你被对手一口一口地咬死。
这是苏联军队在上世纪八十年代的阿富汗战场遭遇的残酷现实：
以规模化集团军和强大中央指挥控制系统著称的数十万苏联军队最终陷入到阿富汗人民山地游击战的汪洋大海，使阿富汗成为了苏联日夜不停的“流血的窗口”。
苏联人的战略可能是出自于一个看起来显而易见的前提：“你的一切都是模仿我，实力又远远不如我，当然会被我打败。”
但苏联人没有意识到，虽然阿富汗曾经的一切都是得益于苏联的援助，但是特有的地理环境和宗教形态已经使得阿富汗的军队组织模式发生变异。
它变得高度离散、各自为战但又受到最高信仰的价值观协同。
美国人从苏联人的失败中敏锐地察觉了这一点。作为对911事件的报复，美国在2001年向塔利班和基地组织宣战。
但随后进入阿富汗的并不是美国横行世界的海陆空集团军，而是几百个由一个个美国大兵组成的“三人小组”。
这个三人小组中，一人是炸弹专家，一人是通信专家，一人是战斗专家。
每个小组携带一套价值5000万美元的装备，分散在阿富汗大大小小的山区，一旦发现塔利班组织成员，通信专家就像后方传递讯息，后方就直接根据需要输送火力进行定点清除。
美国发动的阿富汗战争最终以本·拉登的被击毙而宣告结束。
“让前方听得见炮火的人做决策”，这场战争恐怕是迄今为止这句名言最为实际的应用。
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让前方听得见炮火的人做决策。 《平台型组织》 |
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阿富汗的战场环境与我们当下的商业环境何其相似：
顾客的专业化和个性化使得他们不再像以前那样成群结队地出现在我们的炮口，任由我们通过同质化、规模化的商品和广告轰炸。
而是分散在一个又一个细分的社群，我们必须要分别派出侦察人员窥探他们才能通过合适的武器弹药进行定点狙击。
竞争对手同样变得捉摸不定，相比之前与旗鼓相当的传统对手进行正面交锋的快感，我们现在感受到的也许更多是从各个方位不断涌现的微小对手的“噬咬”。
他们凭借细分化、创新化的模式不断分割我们的市场、蚕食我们的份额，而我们过去所熟悉的规模化的渠道战、广告战、促销战却不能伤害他们分毫。
面对全新的商业环境，我们应该重走苏联人的老路，还是借鉴美国大兵的经验？
阿里巴巴、万科、平安、海尔……这些国内的巨头企业已经做出了选择，并且率先开启了战略转型与组织平台化尝试的大幕。
他们中有的已经初见成效，有的还在争议中探索前行，但这并不妨碍我们宣告一个新时代的来临。
毕竟，大象都已经在尝试像蚂蚁一样灵活了，蚂蚁和其他的丛林角色们还有其他的选择吗？
一、传统金字塔组织怎么了？
商业环境巨变正在使得传统金字塔组织面临全面挑战，诺基亚、索尼、惠普等一艘艘商业巨轮无不是由于组织效率低下而在环境变革的飓风席卷中瞬间覆灭。
去KPI、扁平化、网格化、一线决策、合伙人、小微化、阿米巴等时髦概念一时间甚嚣尘上，但真正实践成功的企业却屈指可数。
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去KPI、扁平化、网格化、一线决策、合伙人、小微化、阿米巴等时髦概念一时间甚嚣尘上，但真正实践成功的企业却屈指可数。 《平台型组织》 |
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那么，传统组织当下究竟面临什么问题？
1.过度追求稳健，怯于二次创业，风险规避型保守治理难以孕育新的战略增长点：
市场增速放缓、需求快速迭代和竞争的生态化使得大部分单业务企业面临着产业整体覆灭的风险。
但大多数中国企业在成长到一定规模阶段后都开始被一种患得患失的心理所主导，对风险的过度规避和企业过往的成功记忆，使得它们既不敢在传统主业上大胆投入进行模式改造和竞争力升级，又无法开创新的业务实现业务的有序更迭。
而是陷入业绩增长停滞、成本费用控制、业务竞争力下滑、业绩进一步下滑的衰竭循环。
2.组织形态刚性，重组能力欠佳，垂直一体化管控架构无法迎合市场的个性细分潮流：
下游客户需求不断细分，基于一种标准产品或服务的规模增长模式正在遭受来自四面八方不断涌现的细分对手的威胁。
虽然一部分中国企业已经意识到“一盘货”模式的不可持续，但却在业务的拆分实践中遭遇组织刚性的种种挑战。
比如老板对一线业务的过度干预、创业型人才的储备不足、责权体系界定的模糊不清、跨流程协调机制的形同虚设等等。
高度一体化的垂直管控模式使得中国企业在治理习惯、组织文化和人才结构上都难以真正实现顾客导向，更没有办法形成面向细分顾客的专业经营。
3.机构臃肿复杂，决策效率低下，自上而下式老板决策难以跟随外部环境的快速迭变：
市场的瞬息万变和技术的快速更迭使得应变力已经成为企业的一种基础竞争力，快速行动、快速试错、快速迭代才有可能让企业持续领跑市场。
“让一线听得见炮火的人做决策”虽然已经成为共识，但老板的个人魅力和绝对权威使得大部分中国企业在大小事务上仍然习惯于依赖老板个人的“英明决策”。
一线反馈、层层上报、老板决策、层层审批、一线执行，复杂的组织层级和漫长的决策流程让企业在一片忙碌中错失大量的潜在机会，要么无法跟随顾客的脚步，要么在竞争中陷于被动。
4.绩效束缚手脚，激励缺乏想象，传统契约式雇佣关系不能释放知识型员工的创新创业活力：
以80、90后为核心的千禧一代员工与科技型企业的知识型员工在职业需求与期望上表现出近似的特征，他们更加渴望尊重、自我主导与相对宽松的管理环境。
传统以KPI指标考核和带宽薪酬设计为基础框架的业绩管理模式显然已经不能满足新时代员工的期望。
更何况多数企业的KPI指标构成本身并不合理，比如大多数企业在指标设计上都存在“什么都想要”的倾向，最终导致不同指标相互冲突，员工丧失方向感。
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用传统方法管理新时代员工就好比在跑车上套上马鞍，只会造成员工活力的丧失和创新效率的扼杀。 《平台型组织》 |
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用传统方法管理新时代员工就好比在跑车上套上马鞍，只会造成员工活力的丧失和创新效率的扼杀。
二、绝对的小微化或阿米巴式创业型
组织是不是未来？
绝对的小微化或阿米巴式组织强调“天人合一”，在“何为正确”的共同价值观指引下实现个人与企业发展的统一。
中国式阿米巴讲究“分、算、奖”，旨在让企业以最低的成本运行状态激发员工最大的活力。
听起来很有吸引力，实则不然：
1.不是所有的地方都适合“分”
企业存在、竞争和盈利的源泉在于企业的独特竞争优势，或是基于边际成本降低的规模优势，或是基于时间领先性的先发优势，或是资源的独占性，或是能力的差异化。
但无论哪一种竞争优势的形成，都需要企业进行大规模、可持续的投入。
一个在企业层面都无法通过持续投入获得盈利的经营环节或区域市场，希望通过转嫁风险、转移成本给员工个人来实现分摊经营，显然只会以更快的速度败退。
2.不是所有的地方都需要“算”
“算”的核心是现金流为正。太追求“算”会造成一线创业者正常经营思路和节奏的打乱，比如在该通过投入实施某些重大业务举措的时候无法实施，该招聘高素质人才的时候过度考虑人员成本而无法开展。
我们很难想象一个被严格财务控制的一线创业团队能够通过大规模的营销投入来应对竞争对手的针对性狙击，也很难想象一个被彻底分家的一线店长会招聘高素质的门店导购并进行重点培养来提升门店的长期战斗力。
保持一定毛利水平之上的高折扣促销这样立竿见影但饮鸩止渴的做法显然更受欢迎。所以，“算”很容易造成“算死”。
3.不是只要有利润就值得“奖”
在阿米巴体系中，“奖”是“分”和“算”的最终落脚点。
个体或小团队创业的天性在于追求短期逐利，但对企业来说，鼓励员工共创、共享、共担的前提应该是长期互信和绑定。
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但对企业来说，鼓励员工共创、共享、共担的前提应该是长期互信和绑定。 《平台型组织》 |
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职业经理人接手一家企业后最为普遍的做法是裁员，通过全方位削减成本抹粉财务报表来迎合股东的要求，但实践证明这样的做法往往会把企业拖进更加危险的深渊。
追求长期价值和追求短期利润之间的矛盾决定了以利润为唯一计量标准的奖罚机制实际上极其容易造成企业只能“做一两年生意”，而彻底丧失未来。
三、通过饱和投入和赋能一线实现业务
创新和竞争力升级
《平台型组织》一书在描述商业模式演进大画卷的背景下，通过溯源经典组织理论和总结先进企业实践为我们描述了组织平台化的趋势。
并给出了平台型组织的精准定义，即“平台型组织是企业为了应对高度复杂的市场需求，不稳定的竞争和知识型员工日益高涨的自主管理需求，充分利用高度透明的数据化治理技术，将大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放型组织模式。”
“让一线呼唤炮火”既需要前方有敢于拼搏、冲锋陷阵的一线团队，也需要后方有强大专业、及时响应的火力支援。
因此，相比片面强调成本节约和激发一线活力的绝对小微化或阿米巴式的创业型组织，平台型组织致力于面向未来，从长期、共生的视角出发解决企业的可持续发展问题：
搭建专业平台，定义企业价值。
企业存在的价值在于企业为自身设定的使命，而使命达成来源于企业通过长期可持续投入形成的核心能力。
平台化的要义就在于将过去业务经营中形成的核心能力开放给更多的业务端口，通过对新业务的孵化或接入形成对业务前线的有力支持。
专业平台的存在，即企业核心优势的延续，同样也是企业存在的意义。
鼓励一线创业，应对环境变革。
在专业平台基础上，鼓励一线团队创客化。它可以是基于传统主业衍生出的新业务，也可以是传统主业为应对客户需求细分而进行的自我拆分。
同时，对于那些与核心能力无关、不需要进行大力投入、完全定位于变现的领域和环节，也可以将其彻底转变为经营性利润中心，通过一线决策和共同经营来提高市场反应速度及员工创业激情。
为了实现这两重目的，《平台型组织》一书构建了一种由后台、中台和前台三部分构成的平台型架构：
后台主要是指承担平台治理职能的战略决策委员会，具体又分为核心决策层、专项职能委员会、常驻利益代表。
后台是企业的权力中心，享有企业战略发展的最高管控权。它为企业指出前进方向，设计强大战略内核，并实时维护企业内部生态系统的良性发展。这一模块相当于企业的大脑。
中台是平台资源池，也被称为赋能中台，具体又分为资本赋能中台、人力资本赋能中台、大数据赋能中台、业务价值链赋能中台，四个中台需要灵活交叉发挥作用。
资本赋能中台主要负责以PE、VC、并购等多种投资方式在需要布局的战略方向上不断孵化新产品、新业务，并进行平台资源的战略性整合与发展。
资本赋能中台在使命型战略的指导下帮助企业从内外部构筑若干生长点，并以高度专业化的资本运作技术把风险控制在企业可以承受的范围内。
人力资本赋能中台主要致力于构建人才生态网络，使中台模块的专业梯队和创业体的创业梯队都能不断更新迭代、充满生机活力，并对创业体输出组织管理、人才培养的工具及方法论。
大数据赋能中台主要负责为企业提供软硬件支持、数据共享、分析等支持性服务。
业务价值链赋能中台主要负责为创业体提供核心价值链条（包括市场研究、研发、采购、生产、营销、售后服务等）上的相关服务。
前台就是一个一个小的创业体，是迅猛的前线作战小分队，通常是内部培养的创新业务小组，或者从外部吸纳的创业小团队，拥有强大的自我驱动力，借助中台赋能，在试错和应变中获得快速成长。
通过这样的分工，后台、中台、前台都有一定的决策职能。
如前台负责直接面向客户的运营决策，中台负责强化前台赋能能力的资源整合和资源配置决策，而后台则负责平台大方向及机制性的决策。
而且三者之间不再像科层制组织这样是命令和执行、服从的关系，而是有一定独立性，是互利共生、相互影响的关系。这是一种充满活力、超强适应能力的生态型网络化组织。
当然，架构变革只是平台型组织打造的一个内涵。除了关于架构的描述，《平台型组织》给出了平台型组织变革的系统模型：
一个基石：强化数字基因，构建智能化大数据技术为基础，链接包括企业内外整个平台的全产业链信息系统。
两项前提：重构战略基点，放弃传统的事无巨细的完美战略计划，构建基于客户的开放化可调型战略。
转变领导风格：转变追求完美的业务型领导风格，成就使命感召型领袖。
三项组织提升：重构组织逻辑，推倒传统科层的金字塔组织，构建开放互联的智慧型平台架构。
再造治理体制：颠覆传统的逐层代理、严格管控和低能激励模式，构建共创共享的开放型治理和高能激励模式。
重塑组织能力：打破传统的静态化人才培养体系，构建开放化动态化的人才生态网络。
华为的成功之道在于它在“让金钱变成知识”和“让知识变成金钱”之间平衡有术。
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在“让金钱变成知识”和“让知识变成金钱”之间平衡有术。 《平台型组织》 |
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同样，新的商业环境对企业组织运行提出了新的要求，但这个要求是拥有庞大身躯和力量的大象也需要舞出蚂蚁一样灵动的步伐，而不是要求大象舍弃力量，单纯地把自己分割成一只只小蚂蚁。
由于能够应对外界环境变化进行不断的自我调整，阿米巴原虫确实展现出了相对恐龙更加杰出的环境适应能力，成为地球上最为古老和最具生命力的生物体。
但这在商业领域并不鲜见，如同制造业的家庭作坊和零售业的个体杂货铺。它们灵活多变、收放自如，永远隐匿在商业浪潮下随波起伏，但同样，它们从未也不可能主宰世界，
我相信，没有一个中国企业想真正重回原虫时代……
作者简介：
刘绍荣：智邑咨询合伙人，战略与组织变革专家。具有20年以上的管理者职业经历，其中包括12年以上的战略与管理咨询工作经历，是兼具国际趋势和国内市场双重视角的战略变革专家。
夏宁敏：智邑咨询咨询顾问。毕业于复旦大学，具有10年管理经验，其中包括7年战略咨询、管理咨询工作经历。
唐欢：智邑咨询咨询顾问。毕业于上海财经大学，企业管理硕士，具有5年战略制定及组织变革项目经验。
尹玉蓉：智邑咨询研究员。目前在智邑咨询专注于平台型组织、平台战略等课题研究。
“平台型组织”是一个全新的企业组织形态的概念，对于数字化时代的传统企业塑造具有很强的指导意义。
它填补了“数字化时代传统企业如何重建更具活力的组织”和“数字化时代平台企业如何构建配套组织”两大课题空白，兼具专业影响力和实践指导性。
-End-
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