是穷途末路还是背水一战——转型中的德意志银行

据报道，德国的最大商业银行德意志银行(德银)7月7日宣布将大规模削减投资银行业务，预计将在全球裁员约1.8万人。对金融危机以来德银这项最重大的业务重组决定，媒体及分析人士认为，这项重大调整短期内还无法使股东获利，最终能否成功仍存在较大不确定性。

截至今年3月，该行在全球范围内拥有近9.15万名全职员工，其中在德国有4.15万名,本次的裁员人数占总人数的19.7%。有报道称，德银的全球裁员计划已经率先在美国和英国等地展开，这些地方是德银收缩证券交易业务的重点区域。

但路透中文网报道，部分亚太团队也被整个砍掉。7月8日(周一)上午，德银亚洲业务的一些团队被告知，他们的岗位被全部撤销。

知情人士透露，整个亚洲的股票交易业务将被关闭，最初将有不超过一半的亚洲股票员工离职，其余则在今年晚些时候离职。德意志银行在亚太地区拥有约20000名员工，占其员工总数的五分之一左右。

目前德银在香港的一些员工已经开始收拾行李。去年，亚太地区为德意志银行贡献了其253亿欧元收入中的12%，其中股票交易在内的企业和投资银行部门收入为25.1亿欧元。

2008年金融危机对德银的打击是巨大的，导致它近年都未能从亏损循环中走出来。在常年亏损的压力下，德银一直偏离了其核心竞争力而追求光鲜亮丽的投行业务甚至高风险的信贷业务，这也导致它陷入今天的囧境。

所以，对于此次德银的举动，德国《商报》认为：德银放弃30年来一直追求成为全球最顶级投行的战略，回归传统银行业务，同时加大数字化领域的投资。

这项转变注定是痛苦的。德银表示将在2022年之前将人员总数降到7.4万，裁员1.8万人，业务重组成本将耗资74亿欧元（约合人民币572亿元）。

此外，由于需投入大量资金进行业务调整，德银预期第二季将会产生税前亏损5亿欧元及净亏损28亿欧元。此外，今年和明年，德银还将暂停派发股息。

从公告上看，德银会将约20%杠杆资产(合2880亿欧元)及740亿欧元风险加权资产(通过缩小或出售方式)转移到资本释放单元(CRU)，并从2022年开始将50亿欧元的股东权益返还股东。

银行预期，做出上述调整后，至2022年银行的杠杆率将会在明年增至4.5%，并在2022年进一步增至约5%。而同期银行的年度经调整成本亦将会下降60亿欧元至170亿欧元，较现时下降四分之一；而有形权益回报率会将为8%。

据了解，德银的目的是在2022年将调整后的成本降至170亿欧元，并且在2022年实现70%的成本收入比。

显然，这个收入并不能让大多数投资者感觉满意。

根据德银首席执行官克里斯蒂安·泽温（Christian Sewing）的说法，他的改革策略是“再造”德国这家最大的银行。

泽温在与媒体的电话会议上坦言：“我们试图同时在银行市场的几乎每个领域竞争，把战线拉得太长。”他表示接下来，“我们需要将德银的力量集中在最具竞争力的地方。”其中，企业银行将成为该战略的核心，其价值可能比整个公司更大。而投资银行业“雄心壮志”的日子已经结束，目前的目标是使该部门更具竞争力，受到尊重且获利可持续。

然而，外界并不认为德银的激进重组能够解决该行所有问题。比利时《时报》报道说，重组从一开始就不是一场胜利者的游戏，该行将不得不大幅削减成本，并将其收入保持在一定水平，以便为公司重组提供资金。

投资调研机构CFRA的Firdaus Ibrahim对德银的执行力表示质疑，理由是银行过去一直未能实现自己定下的目标。而且目前银行经营的环境更具挑战性和竞争性。

彭博行业研究资深行业分析师Alison Williams和助理分析师Neil Sipes认为，大规模重组是银行现在最好的选择，但能否成功仍有待时间证明。而银行采取取消股息及降低一级资本比率的措施，应该能为业务调整累计支出提供缓冲。

无论是昨日的股价表现，还是投资圈的舆论环境，对德银如此激烈的变革计划看好的人并不多，但德银不得不这么做，理由也正如其CFO摩特克所言：“这次的断臂求生，就是我们的最后一搏。”

最后一搏并非危言耸听，近年来, 互联网、大数据、区块链等科学技术在自身迅速发展的同时，被普遍地应用于各类商业活动中，并促使一些商业(行业) 活动的经营行为和经营模式发生了颠覆性的变化。在这一轮科技对商业活动的渗透和冲击中, 金融业同样无法“独善其身”。马云“如果银行不改变, 我们就改变银行” 的宣言，更是将冲击的矛头直指“传统商业银行”。面对科技大潮的冲击，有人表示，科技已经使得金融的本质发生了变化，人们亟须加以重新认识。

所以，当下德银的困境只是当下银行转型的一个缩影。传统大型银行回归银行本业，加大力度布局数字化领域的业务，能否成功呢？在传统银行发展逻辑红利释放殆尽、互联网巨头跨界金融带来全新发展逻辑背景下，银行业发展的未来图景以及未来银行形态又是如何，这是大多数银行人要关注的。

刘兴赛在其书《未来银行之路》中说过，未来银行是智能和大数据银行，线上线下一体化银行，生态合作与生态竞争中的银行，嵌入生产、生活平台中的公共服务银行，以内部创业组织培育科技创新精神的银行，以智能运营体系化解总分行治理困境的银行。

银行发展的科技化、科技公司化，是银行史上的第三次革命。在这样一个革命性的行业变局中，银行个体的命运注定会被改变。在未来的行业体系中，占绝对优势的是那些掌控了公共服务平台并构建起以自身为核心的生态服务体系的科技化金融机构。互联网在标准化服务方面的低成本特征以及赢者通吃原则，让这些金融机构大大压缩了其他金融机构的生存空间。面对职能退化、在行业大生态体系中逐步被边缘化的潜在危险，传统银行不得不在未来银行的行业图景里，找寻自身的未来角色，走上通往未来的转型之路。

从相关历史看，我们可以感受到银行变革脉动的频率，但是我们回顾变革的历史，会清晰地看到，伴随着互联网和金融科技时代的到来以及新兴金融主体的崛起，银行业正面临着一场悄然的革命。

一是传统的银行客户“二八” 定律被颠覆。在互联网的世界中，长尾市场开始具有经济可行性，银行的客户体系正从核心客户体系扩展到全量客户体系，客户体验、普惠精神成为银行经营的新理念、新内涵。二是生态竞争将代替全能银行竞争。生态, 既是银行最大化整合内外部资源，融合金融和非金融服务, 向客户提供一揽子、一站式解决方案和服务的形式, 也是不同生态集团相互竞争的方式, 生态内的分工协作，是最大化外部竞争能力的手段。生态竞争将重塑银行业的结构, 在“赢者通吃” 逻辑推动下，不同银行在生态职能上将分化重组，个别银行将成长为生态的组织者, 成为社会基础设施的一部分, 而另一些银行将根据比较优势，功能退化为某一领域资源和服务的供给者。三是科技从中后台走向银行的前台和核心领域。在线上线下界限日益模糊的背景下，O2O (线上到线下) 平台成为银行经营的主要形态，科技成为银行经营的前台。不仅如此，科技还改变了银行的风控模式和能力，大数据风控和人工智能成为银行能力的内核。

相对于银行业原有的逻辑体系，未来银行将会拥有一套新的金融逻辑。但与过去不一样的是，在本次变革中，科技已经不再是作为单一工具和手段的角色，而是与商业模式、体制机制相融合，全方位地重塑着银行业。如果把现代经营理论的完善、现代公司体系的建立作为银行的第一次革命，把国家对银行的监管及其不断完善看作是银行的第二次革命，那么，银行发展的科技化、科技公司化无疑是银行的第三次革命。

也许正是看到了这一点，很多评论人才会觉得德银的前景未必明朗。的确，不着手处理最根本的问题，仅仅重组无疑是扬汤止沸，而非釜底抽薪。

在这样一个革命式的行业变局中, 银行个体的命运注定会被改变。在未来的行业体系中, 占有绝对优势的, 是那些掌控了公共服务平台并构建起以自身为核心的生态服务体系的科技化金融机构。它们掌控了客户、资金、数据等战略资源, 它们行动迅速、产品迭代创新能力强, 它们在大力发展零售尤其是普惠金融的基础上, 不断向传统批发领域渗透或巩固自身在传统批发领域的优势。由于这些机构建立在互联网的逻辑上，因此这些机构对行业的垄断性和掌控力可能要远大于当前国有大型银行的影响力。互联网在标准化服务方面的低成本特征以及“赢者通吃” 原则，让这些金融机构大大压缩了其他金融机构的生存空间。在科技金融机构的蚕食下，传统大型银行逐步丧失了独占客户、数据的优势, 面临着自身职能退化、在行业大生态体系中逐步被边缘化的危险。而大量的中小传统机构则必须通过特色化战略来求得生存空间。

未来已经映射在行业竞争的图景里，但通往未来银行的现实之路还需银行人不断的探索。

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刘兴赛

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