如果物理学只能留一条定律，我会留熵增定律。
--清华大学科学史系主任吴国盛
01熵增原理
《华为组织激活》
谈组织激活的重要性，就不得不提一个重要的概念：熵增原理。
什么是熵，什么又是熵增原理，这又什么作用呢？
熵是热力学中表征物质状态的参量之一，用符号S表示，其物理意义是体系混乱程度的度量。
1854年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯首次提出熵的概念，用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度，能量分布得越均匀，熵就越大。一个体系的能量完全均匀分布时，这个系统的熵就达到最大值。
在克劳修斯看来，在一个系统中，如果听任它自然发展，那么，能量差总是倾向于消除的。让一个热物体同一个冷物体相接触，热量就会以下面所说的方式流动：热物体将冷却，冷物体将变热，直到两个物体达到相同的温度为止。也就是说，封闭的系统最终会达到热平衡，没有温差，再不能做功，这个过程叫熵增。
因此热力学的第二定律也称熵增定律。
那么，熵增定律有什么用吗？
有的人认为它揭示了宇宙演化的终极规律。
这个规律包括我们所有生命和非生命的演化规律，生命里又包含着个人和群体的演化规律。
为什么说宇宙万物的熵是趋向于增加的呢？为什么说“在一个封闭的系统内，如果听任它自由发展，能量差总是倾向于消除”？也就是说，为什么一个封闭的系统内，熵会自动增加呢？
奥地利理论物理学家，量子力学的奠基人之一埃尔温•薛定谔指出，熵增过程也体现在生命体系中，也就是说，生命体系中的熵也是不断增大的，从有序走向无序。
所以，他才会在《生命是什么》说：
人活着就是在对抗熵增定律，生命（的持续）以负熵为生。
人作为生命体，本身即是某种严密的“秩序”，构成我们肉身和思想活动机理的上兆亿数量的小分子，以特定的“秩序”和“纪律”组织在一起，形成生命的势能。
当这种“秩序”和“纪律”消失，这些物质就回归它们在大概率上本该有的“无序”和“极度自由”状态，我们作为人的状态和机能也就不复存在，也就是死亡，以及死亡之后的尘归尘、土归土。
熵或者熵增, 本身没有好坏之分, 它们只是一个客观概念。
熵增意味着有效能量的丧失, 无序混沌、一潭死水状态的增多, 这自然不符合人类发展的需要, 因为人类发展的各个方面, 都意味着对势能的利用以及对规则和秩序的追求。
02 企业熵增是自然规律
《华为组织激活》
对于群体来说：比如公司做大之后，组织架构会逐渐臃肿，员工会变得官僚化，整体效率和创新能力也会下降。
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。
中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年。
美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。
不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业也是廖廖无几。
一个企业从创业、发展、壮大到衰退、死亡，是必经的生命过程。
企业熵增体现在不同阶段的各个方面，主要有以下几种：
小公司往往因人才、产品、技术跟不上市场需要，抗风险能力差而死亡；
中型企业往往受制于行业空间、创始人格局和管理能力，无法突破瓶颈，慢慢消亡；
大公司往往由于企业经营规模扩大，管理复杂度提高，边际效益递减，不创造价值的东西增加，机构臃肿，反应迟钝，甚至人浮于事，安逸享乐，难以适应外部市场变化而出现危机，逐步消亡。
这样的例子不胜枚举，比如美国车企克莱斯克、日本百年老店夏普、盛极一时的诺基亚都走向衰败！
既然熵增会让企业失去活力，走向衰败；那么实现反熵增就是实现企业正向发展的解决途径。
管理学大师彼得.德鲁克在《创新与企业家精神》一书中提出，企业面对组织的僵化和效率的下降，唯一可以对抗的办法就是建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的开放系统，不断从外部世界吸取能量，进而实现反熵增。
熵增导致企业失去活力
资料来源：《熵减》，华为大学。
那么，华为则通过建立耗散结构来实现反熵增。
03 华为的耗散结构
《华为组织激活》
封闭的系统终究是没有活力的, 没有活力的封闭企业也必然会覆灭。如果企业想要长期发展，那么就必须让组织充满活力,激活组织。
对此，华为打造了一套耗散结构的活力引擎模型，来对抗熵增。
这套活力引擎模型主要有：对外开放、厚积薄发、对内激活。
（1）对外开放
封闭的系统会“熵死”，只有开放才能激发组织活力。开放是任正非的人生信条之一, 在任何时候, 他都毫不掩饰对开放的重视。
他曾说: “公司长期坚持开放政策, 是从来不会动摇的, 不管在任何情况下, 都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量,就不能使自己壮大。”
1997 年, 任正非到访美国许多知名公司, 包括IBM、惠普、贝尔实验室等。这次美国之行震撼了任正非, 也成为华为发展的转折点。
任正非意识到, 华为需要学习美国先进企业的管理经验, 使自身强大。随后, 华为开始在西方咨询公司的帮助下实施管理变革。
1998—2008 年, 在西方咨询公司的帮助下, 华为在研发、销售、人力资源管理、供应链、财务等方面进行了管理变革。
本质上, 在1997 年之后, 华为更加开放, 实施了开放的经营策略。
华为的开放是全方位的, 从技术到管理, 从文化到经营, 从客户到供应商, 从流程制度到具体实施, 从竞争到合作……都体现了华为坚持开放、合作共赢的思想。
那么, 华为是如何坚持开放的呢？
一是向外拓展业务, 持续增强生存能力和活力。
华为从最初的运营商业务起步, 逐渐扩展到运营商业务、消费者业务、企业业务并驾齐驱。近年来, 华为更是在云计算、AI (人工智能)、大数据、智能汽车、芯片等领域强势发力, 主营业务的航道不断向外拓展, 企业的生存空间持续拓展, 增强了组织的活力。
华为通过不断地拓展业务发展空间, 把“管道” 做粗, 以能够应对产业的发展周期, 不断积聚新的势能, 实现业务的持续发展。
二是激活组织, 聚焦外部客户, 以客户为中心, 全力创造价值。
能否为客户创造价值是判断有序/无序、熵增/熵减的标准。为客户创造价值是组织激活的目标。
企业组织的激活如果不能为客户创造价值, 那么就没有意义, 从而也不能为企业创造价值。
激发组织以客户为中心能够增强组织的方向感、目标感, 不至于“打乱仗”。很多企业不聚焦客户或者聚焦客户程度不够, 往往导致对客户的服务差, 不理解客户需求。
人的本性是自利的, 如果不聚焦客户,那么就会聚焦在自己身上, 或者通过聚焦在领导身上来获取自身利益,久而久之, 溜须拍马横行, 浪费公司资源, 这样的公司无法创造价值。
三是强调对外学习, 吸收他人的优秀成果。
华为不断对外学习别人的长处。向先进国家学习。在先进国家建立能力中心, 向俄罗斯学习算法,向德国学习工程制造,向日本学习材料应用,向美国学习软件架构,向法国学习美学等。
华为不断总结各国发展过程中的优秀文化和制度建设, 以指导企业管理。
向成功的企业学习。请一流的咨询公司帮助企业进行组织变革,IBM (国际商业机器公司)、埃森哲、合益集团(Hay Group) 等全球顶级咨询公司先后帮华为进行了一系列管理变革。
向竞争对手、客户及其他一切优秀的企业学习。向苹果、谷歌、思科、亚马逊、小米、OPPO、VIVO 等企业学习。
四是强调对外合作, 打造生态链。
首先, 注重上下游产业链整体的强健。
现代企业的竞争已不是单个企业与单个企业的竞争, 而是一条供应链与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一个生态链, 客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。只有加强合作, 关注客户、合作者的利益, 追求多赢, 企业才能活得长久。
其次, 善待供应商。
如何对待供应商可以说是一门学问。
任正非认为华为要给供应商可以活下去的价格基础。他不主张制造一种恶性的市场环境,因为在恶性的市场环境下, 大家都活不下去。如果供应商不断崩溃, 然后寻找新的合作伙伴, 那么这个认证过程也是需要成本的。
最后, 善待友商。
如果说重视上下游产业链和供应商可以促进更好的合作，那么为什么要善待友商呢？
华为认为不要敌视对手，因为它们是自己重要的老师。
只有重视但不敌视我们的竞争对手,感谢我们竞争对手的存在, 华为公司才能持续不断地发展和进步,正如鬣狗旺盛的生命力来自猎物, 来自老虎和豺狼。
在一种生存游戏中, 当豺狼和老虎都被消灭后, 鬣狗甚至会被羊和鸡消灭。这种游戏告诉我们, 任何一种事物, 当其处于一种安逸和放松的享乐状态, 没有对手, 没有危机和竞争时, 都会萎靡倦怠, 从而走向颓废甚至灭亡。
华为能够保持强劲的发展不仅是因为外国竞争对手极大的压力, 使其不断突破, 也因为国内的竞争对手追赶, 所以才让华为一步都不放松, 持续前进。
友商之间不仅有竞争，还有相互依存。
（2）厚积薄发
除了对外开放，厚积薄发也是华为对抗熵增的重要手段。
华为的耗散结构, 既要对外开放,为企业营造良好的外部环境,从外界吸取物质和能量,促进企业与时俱进,不断前行；同时也要耗散掉企业多余的能量,打破平衡、静止的企业稳定态,建立新的发展势能。
厚积薄发是华为耗散多余能量,建立新势能的重要方法。
华为几十年如一日, 始终坚持在ICT (信息与通信技术) 领域持续、饱和且聚焦地投入巨大的人力、物力、财力资源, 坚持研发和创新, 即使在最困难的时期以及面对外界诸多诱惑的时候也毫不动摇。
所以，厚积薄发成了华为崛起和取得辉煌成就的核心要素之一。
（3）对内激活
除了对外开放和厚积薄发，对内激活是华为建立耗散结构的最后一个环节。
华为通过人力资源“水泵” (管理体系) 等, 实现逆向做功, 激活组织。
为此，华为建立以奋斗者为本,长期艰苦奋斗的文化和制度, 给予奋斗者高激励,鼓励和迫使全员长期奋斗;
拉开差距,打破均衡的激励机制,让组织远离平衡,不让“雷峰”吃亏;
坚持自我批判,自我否定,自我革新,自我成长,始终充满危机意识;
实施绩效考核目标管理、压力管理、赛马机制等,逼迫员工成长,让组织人才辈出。
通过管理变革等,不断优化制度和流程,高效快捷地为客户服务,不僵化、不内耗。
为此，华为先后邀请IBM 等著名咨询公司帮助华为对研发、市场、供应链、人力资源进行了管理变革,并在工作中不断优化制度和流程,聚焦于对客户的快速服务和响应,提升内部效率,激发组织活力。
事实上,华为的活力引擎模型,是按照熵增规律建立的对冲机制,从而实现组织熵减,激发组织活力,增强组织能力,提升组织绩效。
活力引擎模型一方面是针对企业的,是为了对抗企业熵增,保持企业的开放性, 远离平衡,积聚新的势能以激发企业的活力;另一方面是针对个人的, 是为了对抗个体熵增,激发生命活力。
内容选自《华为组织激活》一书，作者为华君咨询/华君投资联合创始人彭小勇老师。
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