正确地评价价值、合理地分配价值
是以奋斗者为本的具体体现。
以奋斗者为本是华为的动力之源，
极大地激发了全员的战斗力，
是华为攻城略地、
所向披靡的致胜法宝。
在华为的活力引擎模型中，对抗熵增，激发组织活力，很重要的一点是保持奋斗。因为熵增的本质就是惰怠，而对抗惰怠的最好方法就是奋斗。如果不奋斗，组织也就衰亡了。
以奋斗者为本，几乎被所有的老板奉若珍宝，但同时这一点又被很多员工视为吸血鬼、没人性。以奋斗者为本是华为被外界误解、误读最深的核心价值观。
被欢迎还是被误解，全是因为“奋斗者”三个字，但几乎所有的人忽略了“为本”两个字，“奋斗者”和“为本”缺一不可。
很多企业老板学华为，只想学奋斗，让员工拼命地干活，不想学如何以奋斗者为本。实际上，很多人连什么是奋斗者也没搞清楚。
什么是奋斗者？
1. 能力强的人是奋斗者？
在华为，不这么定义，能力强的人不一定能做出贡献。
一个能力很强的人，如果品德差，那可能带来的是危害，不是贡献。能力强的人，如果懈怠，也产生不了什么价值。因此，能力强不等于奋斗者。
2. 学历高的人是奋斗者？
在华为，12级及以下，定位为普通劳动者，这部分人大部分学历都不高，是否学历高的人就是奋斗者？华为也不这么定义，是不是奋斗者不看学历本身。
确实，华为对13级及以上的员工，一般要求本科以上学历，本科以上学历不代表就是奋斗者。
本科、硕士、博士在华为除了入职的时候会考虑过去的学识和积累，一旦入职之后，完全不看学历，只看责任结果。
3. 加班多的人是奋斗者？
这点很容易被误解。奋斗者就是加班多，华为就是加班文化，华为就是压榨员工，让员工拼命干活？
事实上，华为强调的奋斗者，并不把加班多少作为衡量标准，主要还是看责任结果好坏。华为强调的奋斗者，也更强调思想上的奋斗，也就是多思考，多动脑，多研究，多想办法，多解决问题。
当然，客观来讲，华为的工作并不轻松，有较大的工作压力，加班也是常见的事情，奋斗者加班多也是事实。但并不是加班多就是奋斗者，这是两码事。在评判的标准上，华为不把加班多作为奋斗者的衡量标准。
4. 假动作，左右逢源的人是奋斗者？
有句俗话说：“会哭的孩子有奶吃。”在每个企业几乎都存在这样的人，假动作，工作全是为了做给别人看；还有一种就是人际关系特别好，左右逢源。
以我在华为工作的情况看，这种现象也有，但这是个别现象，华为整体的风气是很正的，不会为内部公关和假动作买单。
早年任正非先生还特别强调：“很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。”这个就叫辛苦的无效劳动。
5. 谁是奋斗者？
华为对奋斗者的定义只有一个，就是看贡献，看责任结果。按照任正非先生的说法就是：唯有按贡献，看当前的绩效和战略贡献。
其实在讨论如何识别奋斗者的时候，有人提出：奋斗者的识别手段是有限的，是否可以把加班作为奋斗者的识别手段之一？任正非明确回复：不看加班，唯有看贡献。还幽默地表示：“像我这种就是不加班的，你看我是不是奋斗者？”
我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。我们的任何素质是在贡献中发挥作用才能被认知的，在责任结果面前，人人平等。
整体上，华为识别奋斗者主要是看责任结果，以贡献来识别奋斗者：一个是当前的绩效，一个是对公司的战略价值。
华为有句话叫作胸怀大志，一贫如洗。认为有大的志向和成功愿望的人容易进步和成功，本身没什么物质财富的积累，更有奋斗的动力，更容易成为奋斗者。
华为崇尚“把信交给加西亚”。承接了一个任务，承诺了一项指标，就要拿出100%的主观能动性，敢拼敢闯，去达成组织目标，不给失败找借口。这种人，身上有强大的自驱力，往往能成为奋斗的中坚力量。
关键事件一般来讲有几种：
一是在重大项目、重点工作中是否做出了主要贡献，例如主要的技术攻关、客户痛点解决、重大项目交付、重大项目的投标等。
二是在危机时刻，是否能够挺身而出，振臂高呼起到主要作用。例如，在地震、灾害、战乱、冲突等危机时刻中的表现。
是否愿意去艰苦地区，长期艰苦奋斗。例如：是否愿意外派孟加拉、刚果等艰苦地区、欠发达地区工作和生活。
对员工进行“赛马”，以结果为导向，选拔制，自然竞争法则，贡献优秀者胜出，成为奋斗者。
为了更好地识别奋斗者，更好地管理不同员工的需求，华为对劳动者和奋斗者做了分类管理，目的是激励更多的人成为奋斗者，并照顾一部分想过安逸生活的人。分类的标准如下：
第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下。这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给予理解，也是人的正常需要。
刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
将来在奋斗的过程中强调奋斗者和劳动者薪酬可以不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如有带薪休假，超长的产假……什么都行，但是你的工资水平只能和业界相比，而不是华为内部的标准，只拿固定的年终奖励。
奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费……，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们的付出总会有回报的。
——《任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要》，2009
可见，华为是鼓励员工成为奋斗者的，因为这是企业能够持续发展、保持组织活力的重要手段。如果一个组织不奋斗了，组织就会僵化、落后，员工就会自满、懈怠，这样的企业最终就是灭亡。
彭小勇 著
中信出版集团
我记得离开华为在上市公司工作的时候，有个管理者在一场讨论会上提了一个问题：“有没有什么办法，既让马儿跑，又不给马儿草吃？”会场上顿时笑声一片。
但现实中，这种现象很普遍，只是程度高低而已。比如，很多老板希望马儿拼命地往前跑，以公司为家，草料也给，只是很少，这是不现实的。
曾有一个中型企业的老板问过我一个问题：“我们如何才能做到行业第一？”我当时只问了一个问题：“你的薪酬、待遇、激励是不是行业一流？”这是个很现实的问题，你不太可能用行业中低水平的薪酬待遇获得行业第一的地位，很简单，没法用行业一流的人才，注定与第一无缘。
本质上，这些行为都只希望员工奋斗，但并不是以奋斗者为本，以奋斗者为本才是企业真正要学习的。
公司生存发展依赖于全体奋斗者的奋斗，奋斗者是推动公司不断发展的根本和基石，为公司做出了巨大贡献，理应获得更好的回报。
打破平衡，拉开差距。奋斗者和非奋斗者如果在待遇、机会、奖励、晋升等方面不拉开差距，谁愿意奋斗呢？“大锅饭”不是以奋斗者为本。这符合熵增定律，不打破平衡，不拉开差距就是熵死，就是失去活力。
以奋斗者为本这样的机制和安排就像鲶鱼一样，能够激励“鱼儿”拼命地跑。突出先进，才能鞭策后进，就是一个良性循环，这是竞争机制的重大意义。
以奋斗者为本，就意味着不奋斗的人，惰怠的人，带着负能量、不做出贡献的人要被淘汰，否则也不是以奋斗者为本。
组织不断地吐故纳新，就能不断向前，不断地增加新的活力，去除糟粕。反之，让不奋斗的人在组织中愈多沉淀，致积重难返，这个组织也就失去了生长奋斗者的土壤。
按照企业的生存法则，谁给企业做的贡献越大，在薪酬、奖金、股票分配上就应该越多，在机会、培训、晋升、奖励的机会上就应该更多，这才是以奋斗者为本。
华为讲“不让雷锋吃亏”，就是要让“雷锋”过上体面和有尊严的生活，这样，才会有更多的人愿意去学雷锋做贡献，使奋斗者倍出。
华为认为企业的文化是功利文化，企业要生存，必须为客户创造价值，从而获得收入和利润。有了利润，员工才能有更好的待遇，一脉相承。
因此，在华为内部，从来不提以人为本，或者以员工为本，不提倡让员工满意，只强调让客户满意。但恰恰华为更尊重人性，理解人性，只是更提倡以奋斗者为本。
另一方面，因为人是多样性的，有三教九流，以人为本实难操作，以懒惰、懈怠的人为本，公司不垮才怪。
奋斗者也是人，以奋斗者为本是比以人为本更加精准的阐述：奋斗者才是企业发展的根本，以人为本的范围则更加宽泛。
奋斗才能激发组织活力，对抗熵增，创造财富。华为更强调群体奋斗、组织奋斗而获得成功。华为文化的本质是群体奋斗文化。华为希望员工人人奋斗，争当奋斗者。
以奋斗者为本更有利于创造公平的竞争环境，有利于多劳多得，打破平衡，拉开差距，从而激发组织活力。
华为如何以奋斗者为本，讲起来就两句话：正确地评价价值，合理地分配价值。但又不简单，因为正确地评价价值、合理地分配价值从来都不是一件容易的事情。
华为作为一家拥有170多个国家业务、19万员工、四大业务集团、跨越TOB和TOC两种业务模式的庞大、复杂的跨国集团公司，要正确地评价价值、合理地分配价值需要具备几个前提：
一是华为有一套很好的评价、分配机制和体系，这套体系是客观、有效且适用于各不同国家和业务单元的；
二是华为的主要干部能够成熟地运用这套机制，做到不偏不倚，按标准和机制执行；
三是广大的员工能够接受、理解这套评价、分配机制，绝大部分员工认为其是公平合理的。
事实上，通过几十年的发展，华为摸索、总结、固化、优化了一整套价值评价、价值分配的机制和体系，从效果上看，是非常好的，这也是华为最核心的管理机制之一。
华为通过识别和激励奋斗者，通过正确地评价价值，合理地分配价值，包括极致地激励，真正做到了以奋斗者为本。
以奋斗者为本的企业文化和制度设计，极大地激发了组织的活力，创造了巨大的物质财富，突破了一个个艰难险阻，让华为的业务遍布全球，领先四海，并在多个业务或技术领域步入“无人区”。
“在遥远的蛮荒之地西伯利亚，在遍布险阻的非洲乞力马扎罗山，在八千米之上的喜马拉雅山珠峰，在零下四十度的极寒南北极，在穷苦肆虐的非洲大地，抑或在巴黎、伦敦和悉尼等顶级商业中心，都遍布着华为的足迹。全球每天有超过二十亿人口用华为建设的网络接通电话，实现互联互通。”
这是多么了不起的成绩，也是千千万万英雄儿女的持续奋斗才取得的辉煌成就。
试想，如果不是以奋斗者为本的制度设计和安排，会有那么多的华为员工分散在世界各地，分散在艰苦地区、风餐露宿、没日没夜、背井离乡、持续奋斗吗？显而易见，是不可能实现的！
正是因为华为做到了以奋斗者为本，才让组织焕发了无穷的活力和威力，才能战无不胜！
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