无论是管理的职能，还是管理者的角色，我们此前的讨论都相对比较抽象化。一旦进入现实的管理生活，这些形而上的理论和原则似乎就难以寻见踪影。但它们并非不存在，而是融合在一起，隐藏在“可测的混乱、可控的无序” 的管理生活背后。真实的管理生活确实是忙乱零散的，甚至有些枯燥乏味。
在科层制的组织结构中，信息、人际依存关系及外部环境因素交织在一起，极大地加剧了管理工作的复杂性。管理者应克服“肤浅综合征”，努力把握企业的真实面，坚持以有效性为导向，聚焦战略、组织和文化这些核心管理活动，坚守管理活动的根本而绝不偏离方向。
明茨伯格犀利地指出，真正优秀的管理是枯燥乏味的。德鲁克也说得很精辟：“ 好的管理，有预见，静悄悄，平淡淡，不出英雄。”
问题可能出自媒体，正是因为它们大肆渲染企业成功的个人色彩，并把管理者和企业领袖神化，才使人们对管理生活的认知与管理的“真相” 发生了很大的偏离。
毕竟，公司是一个庞大而又复杂的系统，想要弄清楚里面究竟发生了什么，谁起着居功至伟的作用，并不是一件很容易的事情，更不必说从企业发展历程中总结出真正带有规律性和推广价值的经验了。把公司发生的一切归功于某个英雄人物或者归因于某个悲情人物，这样做能拼凑出更多的传奇故事，能增强戏剧性，吸引公众注意力，然而，现实情形并非如此。
做过管理的人都会明白，无论是处理信息、做出决策，还是培养员工、执行战略，管理工作都表现出高度的复杂性。规模与范围、多样性与差异性、专业化与匹配性、历史和发展、“专业主义” 的缺失和能够理解的混乱，这些都是导致管理活动复杂的因素。
与人们的认知相比，现实的管理生活呈现出许多不同的特征：
通过对管理者真实职业生活的白描，明茨伯格发现，现实中难以找到经典意义上的“纯粹” 管理者。
他观察了多位CEO为期一周的繁忙活动，特别关注了他们从事管理活动的节奏、内容和本质，发现多数管理者是在“打乱仗” 中度过办公室时间的，令人紧张的意外和混乱总是层出不穷，消耗掉了管理者的大量时间。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，也没有哪个管理者能提前预料到所有的偶发情况。
关于管理的认识与再认识，明茨伯格得出“隐含的现实与外在的形象并不一致” 的结论，他将管理工作的特征归纳为“适度的混乱” 和“克制的无序”，以及“推崇直觉”。他还发现，具有丰富经验的管理者几乎如出一辙，多以大致相同的方式处理管理工作，管理的根本特点并没有改变。
张云亭 著
中信出版集团
观察结论一：
原本以为管理者深思熟虑、运筹帷幄，是有条不紊、从容淡定的计划者。然而现实是，管理者工作强度极大、节奏紧张；单项管理活动时间短暂，内容呈多样化和非连续性；大多有很强的行动力，但很少花时间在思考上。
越是处于高层的管理者，管理的层级多、条线多，面临的突发事件就越多。一旦进入工作角色，管理者绝不可能随意丢开管理工作，他们几乎永远享受不到“事情总算都做完了” 的那份轻松和愉悦。“该死的事情” 总是一件接着一件，手头上的事情还没结束，其他事情又接二连三地冒了出来。
管理确实需要管理者聚精会神，全身心地投入，管理者很难享受到轻松、自由的生活。即便不在上班时间，各种工作电话、邮件和线上办公系统也是紧追不放，很难完全做到把工作丢在一边。除非觉得“债多不愁，虱多不痒”，于是刻意清空一下心境，偷得浮生半日闲，否则永远难有松口气、歇歇脚的时候。
2
看不出做大事的样子
观察结论二：
通常认为高层管理者总是在“ 做大事”，他们应该抓大放小，无须为那些常规职责费心伤神。实际上，除了处理意外事件和紧急事件，管理者所承担的一系列常规职责仍然是必不可少的。
由于总是不间断地受到外在干扰，管理工作就会表现得支离破碎，前后难以连贯一致，一气呵成地完成某项复杂任务的情形就更为罕见。在各种重要的活动中间，会穿插进无数琐碎的小事情，会有各种不速之客前来登门，而且几无规律可循。因此，管理者必须具备高超的“切换频道” 的能力，随着工作任务的改变，随时调整情绪，以进入不同的角色。
管理者必须容忍这些干扰因素，因为无法评估拒绝受理某种突发信息可能带来的后果。再者，如果管理者有一段时期置身于组织的沟通系统之外，也确实会存在失控风险。
即便如此，管理者也不能总因为各种外来干扰因素而陷入被动应付的境地。高效管理者明白自己所肩负的常规职责，需要投入必需的时间和资源来履行这些常规职责，以确保组织的有序运作。但对于外来干扰因素，在经过初步判断后，管理者须懂得权衡取舍，对于紧急但不重要的事情，完全可以先搁一搁。
高效管理者的成功，不一定来自拥有最大程度的自由， 而是来自巧妙地运用了自己所确立的这种自由度。
3
更偏好“软信息”
观察结论三：
一般认为公司正式管理系统提供的综合性信息对高层管理者极其重要。然而现实是，更容易为高层管理者所采信的未必是公司管理系统提交的数据和报告，而更可能是通过会议、面对面谈话、电话、微信、应酬及非正式社交活动中得来的一些“软信息”。
与教科书里所写的内容相左，工作环境的压力并没有催生高瞻远瞩、深思熟虑的规划者，反而培养了管理者极强的适应能力和信息操纵欲望，他们更喜欢在生动具体的情境下开展管理活动。
很多管理者并不喜欢烦琐无味、程式化的邮件，以及那些隐藏了关键细节的备忘录或会议纪要，而是更喜欢与人面对面交流；而且，这种交流还未必是正式的工作汇报，而更可能是不经意的寒暄，是只可意会的“软交流”。
高效管理者深谙这些“软信息” 的价值，包括闲聊、道听途说和推测得来的一些传闻或结论，它们似乎远比从公司管理系统里得来的冗长报告和繁杂数据更有“含金量”。这些“软信息” 在管理者的信息库里占据了相当大的份额。
管理者在独处的时候，一般会从大脑里调出这些零碎、具体的细节， 一一回放，然后组合在一起进行分析判断，通常会有意外的发现。高效管理者利用这种思考方式，更能看清自己所面临问题的阴暗面和风险点。虽然这些信息没有事实支撑，也缺乏逻辑，显得不那么可靠，但对管理者而言有独到价值。
4
喜欢把事情装在脑子里
观察结论四：
管理是一门科学和专业，管理者要遵循一套严谨的程序和规则。然而现实是，管理者的计划，包括时间安排、信息处理和决策制定等，都深深地埋藏在他们的大脑中，最终转化为纸面上的计划只是极少数。
经过一段时间的适应后，管理者要清楚自身的工作负荷。要对自己时间的机会成本有正确的评价，能够明确事情的轻重缓急，什么事是应该做的， 什么事又是必须做的，懂得要事优先和时间管理。
做表面文章是管理工作的职业危害，但为了平衡各方面的诉求，有时候还必须做一点表面文章， 只是要将这一块时间投入压缩至最低程度。正如一些国有企业中流行的一句话：我们反对形式主义，但有主义的形式还是得坚持。
管理者要适度控制自己的工作。管理者在做出初始决定( 尤其是安排会议) 时尤其要慎重，因为这些初始决定会引发一系列的衍生活动，会进一步限制并锁定管理者未来需要投入的时间。
比如，管理者安排下属对某一项风险进行排查，下属在完成这些排查后，管理者需要召开专门会议听取情况汇报，并决定采取应对措施。明确应对措施后，还有一个落实执行问题。如果事情确实重要，落实执行后还必须配合相应的监督检查，并在考核和激励机制上予以相应的安排。这一连串的管理活动都需要消耗管理者大量的精力和时间。
这些工作的衍生计划和节奏控制，更多地深藏在管理者的大脑中，未必写在正式的文件中，这样便于管理者择优从之并收放自如。管理者重视“软信息”，但并不意味着他们完全不关注正式报告和数据。对于这些文件， 管理者更多的是浏览，真正有价值的小部分信息才会印在管理者的脑海里。
从实际情况来看，管理者的工作是较为复杂且艰巨的，职责繁重，而且有很多工作无法授权他人。因此，管理者不得不过度操劳，被迫承担许多零碎甚至肤浅的任务。
管理者在管理活动中投入多少时间和精力是没有限度的，而管理者的精力和健康状况则是一个硬性的资源约束。对于管理者、管理者的家庭和企业来说， “5 + 2” “白加黑” 的状态并不可取，因为突破了健康这个底线，管理生活就会失去真义。如果管理者不能很好地平衡工作与生活，就会给员工带来不太妥当的示范效应。
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