我热爱销售，喜欢帮助销售员熟练掌握拓展新业务的能力。但我更喜欢在这样的销售团队中工作：业绩优异、注重结果、决胜市场，有着坚强的领导、睿智的人才管理、强大的销售文化以及可靠的销售流程。
在撰写这本《销售团队这样带》的过程中，我有两个主要目标：
我在自己提供咨询与指导服务并发表演讲的公司中观察到的一切，让我感到不得不写这本书。每到一家公司，销售经理都疲于奔命，常常感到困惑，而高管则倍感挫折。尽管经理们工作更努力、加班更多，但业绩却更差。所谓的销售“专家”发出的噪音震耳欲聋。我们有许多的销售工具、噱头以及流程，多到无法消化的地步，而且经常有人对我们说：“一切都改变了。”
销售团队管理者不是转而回顾那些经过实践证明的销售团队管理的基本方法，而是每天都在寻找新的答案。
[美]迈克尔·温伯格 著
中信出版集团
这本书分为两个部分。
01
第一部分介绍如此众多的销售部门无法交出期望业绩的直接原因。事先说明：我没有隐瞒什么，也没有装腔作势。
从第1章到第16章，我的目的是敲响警钟。太多的时候，人们认为销售领域的问题到最后都是领导和文化的问题，因此，假如你是一位销售团队管理者或是公司高管，你麾下的销售员递给你这本书，不要为此责怪他们，只怪是我故意煽动吧。如果他们鼓起勇气请你读这本书，相信我，他们也像你一样极其渴望成功！
在本书的第一部分，你将了解到关于大大小小的公司的销售经理和高管的真实故事。我希望，一提到他们的情形，你能沉思片刻，瞟一眼镜子中的自己，用新颖的目光和全新的视角来评估你自己身处的局面。
我探讨的主题极其广泛，从公司领导层使销售经理偏离他们的主要职责、用多得无法想象的与销售无关的繁杂事务来淹没他们，到那些给予只顾着照管老客户的销售员丰厚报酬的可笑的薪酬计划，要知道，这些客户是销售员多年以前引来公司的。
我着重分析了那些自称“销售专家”的高管，他们用自己专横武断的作风和微观管理方式使销售员泄气不已，同时也提醒那些魅力十足、富有远见的企业家，他们的销售员需要更加清晰的指令和更加强大的支持。
读完第一部分，准备戴上救火队长的头盔并试图解决公司所有问题的销售经理可能要三思了。有可能很多人与我的意见一致，认为你不可能通过电子邮件或者一头扎在客户关系管理（CRM）系统的屏幕前来有效地领导销售团队！毕竟，销售经理们开始确信，他们的确把大部分时间耗费在一些低价值、低回报的活动上，没能把宝贵的时间花在本书第二部分中概括的销售团队管理的基本要素上。
02
第二部分介绍了一个十分简单但极其实用的销售团队管理框架，任何公司领导者都可以采用。
我们将研究健康销售文化的特点并学习怎样创建这种文化。销售经理还要彻底改变他们安排时间的方式，以便把最多的时间用于高价值的活动，包括与麾下每位员工定期举行一对一的谈话；主持卓有成效的销售团队会议，以凝聚、武装和激发团队；充当真正的教练、经理和导师，以及与销售员并肩在一线奋战。
在第18章，我将把你带到幕后，深入了解我曾亲身体验过的最健康的销售文化。第20章提供了显著增强员工责任心的秘诀，但不是让你成为微观管理者或者让销售员泄气。
在第21章，我不但描绘了销售团队会议的情景，还就这类会议的议程安排提出建议，并为那些觉得主持销售会议是一项沉重负担且倍感心力交瘁的销售经理提供一些帮助。
在第23章，我请你重新思考公司的销售岗位。我还提出这样一个观点：“在动物园里长大”的销售人员不会去市场中“狩猎”，无论你怎么逼也无济于事；同时，如果你将公司中为数不多的真正的销售猎人从繁杂的事务中解脱出来，让他们更加聚焦于主要职责，便可以增大销量。
我还描述了使团队中业绩顶尖的销售员快乐工作并留下来的实用方法，介绍了如何迅速提升不合格销售员的业绩，万一其业绩还是没有起色，则要立马将其淘汰出去。
第24～26章阐述了销售团队管理者为团队指明战略目标、提供决胜市场的必备武器、实时监测战场情况等职责。这些职责还让我想起：对销售经理的评定，最终由团队的业绩决定，而不是由他们做了多少工作来决定。
因此，他们必须熟练掌握“自私地富有成效”的艺术，以便重新夺回自己的时间分配权，将主要时间和精力集中在真正推动业绩增长的销售团队管理的基本要素上。
谢谢你加入这段旅程。我们首先关注妨碍销售业绩增长的各种因素，然后分析使你从销售团队中获取卓越业绩的一些简单方法。让这本书充当你的警钟，提醒你记得照一照镜子，以便弄清楚你的销售团队不如预期中那么高效的原因。
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