当前国有大行的数字化正逐步步入深水区，树立互联网的系统性思维，直面结构性、体系性挑战，实现金融科技的深度应用，提升金融科技的成熟度，实现与经济社会数字化相适应的银行整体变革，是未来一段时间国有银行数字化面临的主要挑战。对此，包括中小银行在内的国内银行业，应该以场景入口竞争、商业模式变革以及数字化特色业务打造为切入点，统筹内外部资源，推动银行数字化战略的全面升级。
关键词：银行数字化 金融科技 战略重检 国有银行
近日，银保监会制定、下发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，《指导意见》明确了 “到2025年，银行业数字化转型取得明显成效” 的工作目标。结合之前国家下发的《“十四五”数字经济发展规划》以及央行下发的《金融科技发展规划（2022-2025）》所描绘的前景，中国银行业的数字化将进一步提速。不过，对于国内的大型银行以及部分领先银行而言，本轮由金融科技战略推动的数字化已经探索、推进了一段时光（3~5年）。面对着进一步加速的数字化进程，对过去一段时间的数字化方法、成效进行总结、反思，明确下一阶段数字化的内容、任务与策略既是这些银行战略管理工作的当务之急，也为全行业深度思考下一阶段数字化的方法与策略提供了契机。
01
在金融科技战略推动下，国有大行初步构建起新一轮数字化基础与框架
在过去的几年里，工商银行e-ICBC 3.0战略、建设银行的 “top+” 金融科技战略、中国银行的 “1234-28” 数字化战略体系、农业银行 “iABC” 战略，为相关银行的数字化进程提供了核心动力。主要举措有：
一 加强金融科技基础能力建设
农业银行从大数据服务体系、云计算技术能力、人工智能基础能力、分布式架构研发和应用、区块链技术创新、信息安全技术实力、网络技术创新力等7个方面锤炼金融科技关键技术，大力加强金融科技基础能力建设。中国银行打造云计算平台、大数据平台、人工智能平台三大技术平台，作为企业级业务架构和技术架构的落地技术支撑。而建设银行则重点打造业务、数据、技术三大中台，推动业务、数据、技术能力的封装和服务。
二 推动企业级架构调整
工商银行构建了 “主机+开放平台” 双核心IT架构。以云计算、大数据、人工智能三大技术平台建设为基础，中国银行全面推动技术架构由集中式架构向分布式架构转型。通过业务架构和技术架构的同步建设，在业务上实现全行价值链下的业务流程、数据、产品、体验组件化，在技术架构上形成众多独立的低耦合微服务。
三 实施组织机制改革
工行大力推进科技组织架构和机制变革，在前期组建金融科技部的基础上，又设立了工银科技有限公司，组建了金融科技研究院以及设立5G、区块链等多个实验室，并在成都、西安新设了软件开发中心研发部，构建了 “一部、三中心、一公司、一研究院” 的金融科技组织架构。
四 推动金融科技人才建设
大力引进科技人才，加大数字化人才培训，建立数字化人才库。工行建立了一支超过3.48万人的复合型金融科技人才队伍，在绝对人数及相对占比方面均居同业第一。建行金融科技人员数量2020年全年增加3000人，科技人员占比也从2.75％提升到3.79％。建设银行还有针对性的开展大数据人才培养的 “绿树工程” 。该工程通过具体实践培养各部门、各分行的大数据人才，并让相关人才回到原来体系中扮演人才种子角色。
五 着力场景、生态建设
中国银行从跨境、教育、体育、银发四个维度持续丰富非金融服务，加快推进战略级场景生态建设。建设银行建立 “数字化工厂”，推进“数字力工程”，以智慧政务、本地生活、乡村振兴等领域为重点，推动 “建生态，搭场景，扩用户”工作。
在金融科技战略推动下，国有大行在手机银行、网银、自助渠道成为交易、查询性业务的主流渠道基础上，还实现了个人、小微等业务全部或部分流程的线上化和自动化，推出综合外部政务、工商、税务、电力、司法以及银行内部数据，初步的大数据普惠产品。大数据在智能营销、反欺诈、智能风险防控等领域得到初步应用，生物识别等人工智能技术广泛应用于支付等业务流程之中。区块链技术在贸易融资、供应链融资等领域得到探索和应用。智能客服快速发展，RPA机器人流程自动化技术开始应用于多个传统上的人工场景。
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02
转型渐进深水区，数字化面临多重深层次挑战
经过几年的探索和努力，“搭场景、建平台、聚生态”的数字化策略已经成为国有大行共识，国有大行的金融科技基础设施建设也取得初步进展。但是另一方面，需要看到的是，随着数字化的不断深入，相关银行的数字化工作难度也越来越大，其原因就在于数字化进程越来越多地受到银行既有的全局性、系统性思维的约束，面临着越来越多的银行既有结构性、体制性问题的阻滞。
一是与数字化相匹配的企业级业务战略的缺乏。数字化的影响是全局性和系统性的。但目前各银行相关战略主要表现为银行的金融科技战略，尽管在相关战略中有业务发展方向的内容，但这些业务内容并非银行的企业级战略，它们对银行的金融科技战略支持有限。
现实中，各业务条线的发展策略对金融科技应用和数字化都有着墨（现实中，金融科技战略中的业务发展内容往往就是对各条线建议、规划的汇总），但问题在于，在这些规划中，数字化是业务发展备选的一种手段，其本质是为业务发展匹配适宜的业务模式和服务手段，而不是从数字化角度来匹配、找寻战略性业务。
由于银行总分支行在银行经营中有着不同的职能定位，因此，金融科技战略缺乏有效的同等级业务战略与之匹配的问题，往往就造成数字化在分支行层级发展动力不足，数字化更多地演变为总行层面的科技基础设施建设。而部分业务的数字化，因为与特色业务打造、战略性业务发展相分离，因此相关业务发展的可持续性并不好，短期上量的业务，往往会因为内外部冲击而重新萎缩，数字化只是昙花一现。
二是渠道经营体系与数字化的战略错配。传统上，银行的竞争从根本上说是渠道（网点）竞争。自然，银行数字化趋势也首先表现在网点的自助化趋势上，而最近几年随着金融科技的发展，人们又惯性地将自助化的升级版——智能化作为网点的转型方向。显然，当网点是银行主渠道的时候，网点自助机具的布设有利于分流拥挤客群中的年轻客户，从而提升全部客群的客户体验。
但问题是，随着线上渠道（网银和银行App）逐步成为银行交易业务的主渠道、线下渠道的现实客户更多是老年客户和特定业务时，网点的自助化和智能化发展，就成为一种悖论。同样，作为线上渠道，银行App也具有与场景结合不紧密、低频化、获客活客能力不足的问题。
当手机App定位只是作为线下网点的查询和交易型业务替代渠道时，上述问题的影响尚为有限，但是当大数据、人工智能正在改变银行App性质——银行App可以成为完全的经营载体时，作为以渠道理念运营的银行App就开始悖离本轮金融科技应用的战略意义。
三是与互联网场景平台构建相适应的商业思维、商业模式缺失。当前，随着经济社会运行场景的线上化和平台化，银行业务对场景入口的接入，成为银行数字化时代竞争的焦点。因此，理论界都对开放银行模式寄予厚望，各家银行也构建起开放银行体系。但在实践中，一些战略性的场景，资本往往有自营金融的冲动。另外，对于既定场景，可以接入的银行也是有限的。不仅如此，平台个人信息的断直连，平台数据获取的征信化，也进一步使银行对接场景平台的生态关系变复杂。
在这种情况下，银行试图通过帮助经济社会构建互联网平台以及推动银行App与衣食住行场景的对接，来获取场景竞争优势。但是，建立可持续的交互，构建纯商业化的场景平台，本来是一个充满挑战的互联网领域的创业过程（在资本市场上，其往往对接创投融资方式），不过对于银行而言，这些工作却是一个跨界的、辅助于金融的、叠加新的服务输出渠道的附加工作。由此，银行在场景的市场定位（客户和功能定位）上的工作普遍粗糙，很多时候只是在复制现有市场中的成熟的主体和模式，精力、资源投入可持续性差，在体制和思维上不适应和冲突就更为突出。
在这种情况下，场景平台无法实现可持续的良性发展，银行无法实现对客户、数据的深度运营，相关的技术和产品也难以成熟，场景框架也无法有效转化为银行金融业务的发展。因此，实践中，各家银行的场景平台实践往往让银行陷入进退维谷的战略困境。
四是尚未形成与平台业务模式相适应的数字化运营体系。相对于前端商业模式的变革，建立与之相适应的运营体系，是更大的挑战，也是银行本轮数字化成败的关键，其原因就在于它触及当前银行的体制机制和根本观念。在当前的银行体系下，银行重开发，轻运营，其背后是银行重金融开发、轻场景运营的自然延伸。
事实上，各家银行还没有从根本上厘清银行要不要做非金融场景的问题，至少是还没有形成全行的共识。随之而来的是，银行的金融运营体系，难以适应非金融场景的高频运营要求。在客户营销与运营上，人为的将平台生态中内在相连的客群体系割裂成个人、公司以及机构客户。客户、产品、风控以及客服部门壁垒森严，难以实现客户体验导向下的高效协同。总分支行之间关系更多呈现管控关系，而不是对客户的分层服务关系。
五是职能管理信息化、数字化 “异化” 造成银行工作的内卷化。信息化是银行数字化的重要组成部分，在银行的金融科技战略实施中，大量的后台和职能部门投身到IT系统的建设热潮中。但这种热潮，不是推动银行流程的简化，不是推动银行内部以及总分行之间从管控型组织向内部服务型组织转型，而是各部门以及总分行之间通过IT系统建设来固化银行既有的条线职能分割以及总分行之间强管控背后的权力架构。
在这个过程中，IT系统建设往往沦为部门之间以及总分支行之间博弈的工具，成为银行后期改革发展的系统障碍。与此同时，这样开发的系统，流程体验差，且多是低频系统，用户面临着不断去重新熟悉使用的问题。更有甚者，由于不同部门和利益主体的诉求的差异，一些系统开发之后，在流程上并没有减少线下的动作环节。
在这种情况下，数字化不仅没有带来银行内部管理与服务效率的提升，反而助长了银行的大企业病和官僚习气，固化了银行既有体制的弊端，恶化了银行员工内部的工作环境。不仅如此，职能管理部门盲目推进业务和管理的信息化，还致使银行系统重复建设严重，让科技部门疲于奔命，难以将工作重心聚焦于外部场景平台客户体验的提升上。
03
以场景入口竞争、商业模式变革以及特色业务打造为切入点，统筹内外部资源，推动银行数字化战略的全面升级
当前，中国经济社会的数字化不断深化和发展，银行间的数字化竞争不断加剧，而监管对银行数字化的强力推动，更将加速数字化对银行竞争逻辑和游戏规则的改变进程。对于银行业来说，数字化战略不再是银行战略工具箱中的平行战略，而是底层性、背景性战略。银行需要从数字化的全局来审视自身的业务体系、资源禀赋以及战略选择。从国有银行的实践看，银行数字化已经进入数字化的深水区，围绕着客户数据的获取、挖掘、应用，相关银行要进一步强化技术的深度应用，提升金融科技的成熟度。不过，相对于技术开发与应用，明晰自身的数字化战略，建立与数字化相适应的思维观念、商业模式以及运营体系则是更为关键性的因素。因为正是上述因素，决定了未来技术应用的深度、成熟度以及数字化能否走过深水区。由此可见，结构性、体制性变革将在未来五年中国银行业的数字化进程中扮演更为重要的角色。
第一，明晰自身在数字化生态中的角色，构建个体银行场景入口的竞争优势。加速银行工作重心从渠道竞争向数字化场景竞争的系统切换，推动银行发展战略从同业竞争战略向经济社会生态竞争战略进化。明晰自身在经济社会数字化进程以及数字化生态中的角色。从社会数字化基础设施建设者、数字化赋能者、数字化生态的核心金融参与者、数字化生态的边缘金融参与者等角色，明晰自身在数字化和场景入口竞争中的行为边界和竞争策略。建立与上述定位相适应的经济社会数字化场景布局，并匹配相应的资源要素组合以及相应的能力体系和运营体系。
第二，建立与数字化相适应的特色业务发展战略，推动银行业务架构转型。从数字化和未来银行形态角度，审视自身的业务架构。要从场景，而不是从客户类别角度，重构银行的数字化业务体系。结合自身在数字化生态中的角色选择、战略定位以及场景竞争策略，制定与数字化发展趋势相适应的企业级业务战略，打造数字化特色业务。建立总分支行一致的数字化内在发展动力，为技术落地和技术完善提供业务载体。
第三，推动传统渠道向线上线下一体化经营平台转型，构建完整的自场景与第三方场景经营体系。自助化和智能化无法改变网点衰落的轨迹，网点的转型需要置于银行数字化以及未来银行形态的战略高度来审视和重新定位网点的价值和功能。要将网点的主要功能界定为银行融入本地场景生态的前端触点，服务于数字化的实体节点和推广节点，变传统的“坐商”模式为服务于本地生活场景生态的线上线下融合的O2O模式。推动金融服务与非金融场景服务的深度融合，加速银行App向高频生态服务平台转型。通过区分场景的性质，对数量庞大的银行App进行整合分类，建立自场景金融服务平台、第三方场景平台以及开放银行三类线下线上一体化经营体系。
第四，以商业模式变革为切入点，推动银行运营体系的深度变革。推动客户观念向用户观念的转变，推动金融服务与非金融服务、线下服务与线上服务的融合，以 “银行-平台-用户” 模式推动银行服务从低频向高频的切换。建立互联网的流量观念，速度观念，赢者通吃观念。引入互联网创业、创投机制，强化银行介入场景平台建设的互联网创业属性。
建立营销、开发、运营一体化的平台经营管理体制，推动场景和金融的深度融合。建立个人、公司、机构一体化的客户营销和管理体系，以场景和平台重构银行的组织体系。建立与高频运营相适应的部门协同关系以及组织架构。强化总分支行在数字化背景下对客户的分层服务以及总行对分支行的内部服务职能。
第五，分层有序推动银行的数字化进程，以数字化推动银行的体制机制改革与组织机构转型。根据银行自身技术资源情况，有序推进经营管理数字化进程。对银行数字化工作进行分层，合理配置系统开发资源。以数字化为契机，推动银行经营管理体系从管控型组织向内部服务型组织转型，强化共享式、智慧型内部公共服务的发展。研究数字化进程中银行要素结构的改变以及由此带来的银行文化演变特征。关注技术与机器对人的异化，降低数字化的学习成本，消除内部员工的数字化鸿沟，强化数字化进程中银行内部的人文关怀。
相对于国有大行，国内一些中小银行在金融科技实力上要偏弱一些。不过，对于中小银行而言，将数字化等同于金融科技等于是自我设限、“自废武功”。本着技术禀赋的优劣势，中小银行更应将数字化的重心置于技术的应用，即技术与业务的融合，而不是技术的深度研发。因此，尽管一些中小银行数字化起步比较晚，但其并没有必要重复国有大行对金融科技的探索历程。不仅如此，对于建立互联网思维、推动商业模式变革等问题，国内银行业其实是处于同一起跑线。因此，无论是国有大行，还是刚刚起步的中小银行，未来一段时间的数字化工作的重心都应该是以数字化场景竞争为切入点，依托互联网平台的商业模式，打造符合自身战略的特色数字化业务。
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